Flügel sind zum Fliegen da Als er allmählich erwachsen wurde, nahm der Vater seinen Sohn beiseite und sagte zu ihm: «Hör mal, mein Junge, nicht jeder von uns ist wie du mit Flügeln auf die Welt gekommen. Es wäre doch jammerschade, wenn du die Flügel, die dir der liebe Gott geschenkt hat, nicht benutzen würdest.» «Aber ich kann gar nicht fliegen», antwortete der Sohn. «Das stimmt …», sagte der Vater und nahm ihn mit auf einen Berg. «Wenn du fliegen willst, kommst du hierher, holst tief Luft, springst, breitest deine Flügel aus, und du wirst fliegen.» Der Sohn hatte Zweifel. «Und wenn ich abstürze?» «Selbst wenn du abstürzt, wirst du nicht sterben. Du wirst höchstens ein paar Schrammen abbekommen und für den nächsten Versuch gestärkt sein», antwortete der Vater. Der Sohn ging ins Dorf zurück, um seine Freunde zu treffen. Die Kleingeistigen unter ihnen sagten zu ihm: «Bist du verrückt? Warum willst du fliegen? Lass doch den Blödsinn!» Die besten Freunde rieten ihm: «Warum gehst du die Sache nicht erst langsam an? Versuch doch mal von einem Treppenabsatz zu springen oder von einer Baumkrone.» Der junge Mann nahm sich die Ratschläge zu Herzen. Er kletterte auf einen Baum, fasste allen Mut zusam­ men und sprang. Er breitete die Flügel aus, sauste aber viel zu schnell zu Boden. Mit einer riesigen Beule auf der Stirn begegnete er seinem Vater: «Du hast mich angelogen! Ich kann gar nicht fliegen. Ich habe es ausprobiert, und schau, was passiert ist!» «Hör mal, mein Sohn», sagte der Vater. «Vor dem Absprung brauchst du eine bestimmte Höhe und den nötigen Freiraum, damit sich die Flügel ausbreiten können. Um fliegen zu können, muss man ein paar Risiken auf sich nehmen. Wenn du das nicht willst, lässt du es am besten sein und bleibst ein Leben lang Fussgänger.» Jorge Bucay «Komm, ich erzähl dir eine Geschichte» ©2005 by Ammann Verlag & Co., Zürich Mit freundlicher Genehmigung des Ammann Verlags, Zürich

08—09 EINFÜHRUNG Unternehmertum – ein Lebenskonzept? EIN MALER LEBT SEIN LEBENSKONZEPT ALS KÜNSTLER MIT LEIB UND SEELE. Niemand würde ihn rein funktional als Bilderhersteller bezeichnen. Genauso ist Unternehmer sein keine Rolle oder Funktion, sondern eine Lebenshaltung, ein Lebenskonzept. Unternehmerisch denken ist eine Haltung Ein Manager braucht Öl, um eine Organisation am Laufen zu halten, der Unternehmer Herzblut, damit ein Organismus über­ leben und prosperieren kann. Das Steuern und Führen ist eine Funktion, die man als Unternehmer neben anderen übernimmt, Unternehmer sein ist jedoch eine Lebenshaltung, ein Lebens­ konzept. Im Wort «Unternehmer» drückt sich das Lebenskonzept bereits aus: Ein Unternehmer unternimmt, bewegt etwas, indem er mit eigenständigen Visionen und Ideen die Kraft entwickelt, mutig und überzeugend neue Wege zu beschreiten. Die Vision ist seine Kraftquelle, die ihm in schwierigen Situationen Orientierung gibt und den Mut, weiterzumachen. Damit einher geht ein gro­ sser Drang nach Unabhängigkeit. Nur so hat er den Freiraum, seine Ziele auch auf neuen Wegen zu erreichen. Um diese Ziele zu erreichen, wird ein Unternehmer seine eigenen Bedürfnisse zurückstellen. Mit Neugierde, der Freude an Neuem und mit Risikobereitschaft folgt der Unternehmer dabei dem inneren Bedürfnis, etwas zu unternehmen. Er weiss, dass er letztlich in seiner Verantwortung für das Über­ leben des Unternehmens und im Übernehmen des Risikos ein Einzelkämpfer bleibt – sieht sich aber dennoch als Teil eines grösseren Ganzen. Dazu gehört auch seine Loyalität zu den Mit­ arbeitenden, die sich in einer oft hohen sozialen Verantwortung zeigt. Viele Unternehmer engagieren sich aus demselben Grund auch als Privatpersonen mit grossem persönlichem und finanzi­ ellem Einsatz und mit Stiftungen zum Wohl benachtei ligter Men­ schen und in Kultur, Sport, Bildung. tionellen Wegen an der Verwirklichung von Visionen arbeiten. Die Vision umfasst nicht nur das Was, sondern auch das Wie. Es entstehen Handlungsgrundsätze – ein Wertesystem, das über die Zeit zum unverwechselbaren Ausdruck, zum genetischen Code des Unternehmens wird. Dieser Code wiederum beeinflusst Handeln, Entscheiden und Umgangston jedes einzelnen Mit ar­ beitenden und bestimmt so das Erscheinungsbild des Unter­ nehmens. Entgegen der öffentlichen Meinung misst der Unternehmer den Erfolg nicht in Franken, sondern am Erfolg seiner Vision, seiner Idee. Ihm ist die Verwirklichung seiner Idee wichtiger als mate­ rielle Sicherheit, Unabhängigkeit wichtiger als kurzfristiger Gewinn. Gewinn sieht er als Mittel, seine Ideen und damit sein Unternehmen weiterzuentwickeln. Nicht sein kurzfristiger Erfolg, sondern derjenige der Firma und der Erhalt der Arbeits­ plätze stehen für ihn im Vordergrund. Er rechnet nicht in Jahren, sondern in Jahrzehnten, denn er baut für die Zukunft. Dafür ist er bereit, seine persönlichen Finanzen und den grössten Teil seiner Lebenszeit zu investieren. Existenzangst Der visionären Kraft des Unternehmers steht die Existenzangst gegenüber. Diese kann als Gegenpol alles blockieren und vieles zerstören, was mit visionärem Handeln geschaffen wurde. Die Vision als zentrale Kraftquelle gewährt dem Unternehmer Unab­ hängigkeit und Handlungsfreiheit. Wird sie durch Existenzangst und Überforderung aufgerieben, trifft das den zentralen Punkt des Lebenskonzepts Unternehmertum. Der Unternehmer ist bereit, sich zu exponieren, wenn es der Sache dient. Seine Glaubwürdigkeit ist ein wichtiges Gut. Er ist sich bewusst , dass auch sein privates Verhalten auf das Unter­ nehmen wirkt. Denn das Vertrauen in eine Vision steht und fällt mit dem Vertrauen in den, der diese formuliert. Dank seinem unermüdlichen Einsatz und seiner Begeisterungsfähigkeit findet er andere, die ihm vertrauen und mit ihm auch auf unkonven­ Existenzangst ist nachvollziehbar, wenn die Geschäfte schlecht laufen. Offensichtliche Existenzangst ist aber oft das Resultat einer sich über Jahre aufbauenden Angst, der Aufgabe nicht mehr ganz gewachsen zu sein. So steht am Anfang meist die unbemerkte, schleichende Überforderung. Der Unternehmer merkt, dass er zuerst Zuversicht, Mut und dann Kontrolle ver­ liert. Er fühlt sich körperlich und mental ausgelaugt, spürt seine

10—11 DIE NACHFOLGE Die Nachfolge – eine Herausforderung für zwei Systeme UNTERNEHMEN UND FAMILIE SIND OFT IN SYMBIOSE EINEN LANGEN WEG GEGANGEN. Im Rahmen des Nachfolgeprozesses müssen sich Familie und Unternehmen wieder als zwei voneinander getrennte Systeme verstehen, aus unterschiedlichen Perspektiven Vergangenes loslassen und neue Visionen für Familie und Unternehmen finden. Ein Familienunternehmen? Im Grunde ist jedes Unternehmen, das im Eigentum geführt wird, ein Familienunternehmen. Denn der oder die Inhaber können ihre Leistung ohne die Loyalität des Lebenspartners und der Kinder gegenüber dem Unternehmen nicht erfüllen. Auch wenn der Unternehmer seine Familie nicht aktiv ins Unter­ nehmen einbezieht, ist dieses aufgrund der permanenten Präsenz ein zentrales Thema im Familienalltag. Das Leben mit der Verantwortung für ein Unternehmen hat Konsequenzen für alle Beteiligten. Ein unsichtbares Band wird zwischen Unter­ nehmen und Familie geknüpft, ein ungeschriebener Vertrag entsteht. Familie und Unternehmen werden zum Familienunter­ nehmen. Dies ist auch sichtbar in der oft sehr engen finanziel­ len Verflechtung der beiden Systeme, die in der Nachfolge nicht selten zum Problem wird. Zwei grundverschiedene Systeme Familie und Unternehmen haben unterschiedliche Strukturen und Bedürfnisse. Die Familie Die Familie ist ein Ort von Geborgenheit und Zugehörigkeit für alle Beteiligten. Für Kinder ist die Anerkennung der Eltern obers­ tes Ziel, deren Liebe das grösste Gut. Geschwister stehen in Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Eltern und um ihren Rang in der Geschwisterreihe. Dabei wird eine gewisse Hierar­ chie beobachtet, die sich oft mit der Geburtsreihe deckt. Meis­ tens übernimmt das älteste Kind bei Abwesenheit der Eltern die Verantwortung für das Wohlergehen der Geschwister. Der oder die Zweitgeborene drängt auf Grund grossen Pflichtgefühls ent­ weder ebenfalls in diese Position oder hilft loyal dem Ältesten. Die nachfolgenden Kinder geniessen generell mehr Narrenfrei­ heit, haben aber oft das Gefühl, weniger beachtet zu werden. Wird im Zuge der Nachfolge ein Geschwister in der Firma einem andern unterstellt, ist der bereits bestehenden Struktur Beach­ tung zu schenken. So kann z.B. das fähigste, jüngste Kind die Firma führen, aber den Geburtstag der Eltern organisiert das älteste Geschwister, wie es dies schon vorher getan hat. Die Gefahr besteht, dass man in der Familie dem Nachfolger eine neue, spezielle Rolle zukommen lässt, welche die eingespielte Hierarchie verändert. Wird dieser Veränderung Beachtung ge­ schenkt, kann eine u.U. brisante Entwicklung und damit ein grosses Auf­ und Abrechnen im Erbfall vermieden werden. Das Unternehmen Das Unternehmen ist ein System von Mitarbeitenden, Kapitalge­ bern, Kunden und Lieferanten, das versucht, unter wechselnden Rahmenbedingungen im Markt eine unverwechselbare Position zu finden. Die dazu unerlässliche Vision des Unternehmers wird durch den optimalen Einsatz von Arbeitskraft, Finanzen, dem nötigen Fachwissen und der passenden Infrastruktur umgesetzt. In diesem System wird derjenige als Führungskraft anerkannt, der Wissen, Leistung und Charakterstärke so einbringt, dass das Unternehmen langfristig eine Zukunft hat. Ist ein Nachfolger nur CEO, weil er die Mehrheit am Aktienkapital besitzt, ohne über die vorgenannten Qualitäten zu verfügen, hat er nur strukturelle Macht. Die Loyalität der Mitarbeitenden, Kunden und Lieferan­ ten wird demjenigen zuteil, der sich mit Freude an der Firma, mit Führungsqualitäten und Können für die Zukunft des Unterneh­ mens einsetzt. Ist keine solche Führungskraft vorhanden oder wird sie genau wegen dieser Stärke aus dem Betrieb gedrängt, ist der Untergang vorprogrammiert.

12—13 DIE NACHFOLGE Herausforderung: Überkreuzung der Systeme Die bewusste Trennung der zwei Systeme Beim täglichen Gang ins Unternehmen hat der Vater seinen Hut gegen den Hut des Unternehmers eingetauscht. Nach Beginn der Nachfolge gelingt dieser Rollenwechsel so nicht mehr. Viele Unternehmer sehen sich auch in der Firma dem Nachfolger ge­ genüber unverändert als Vater, nicht als Partner. Das schafft mit der Zeit Probleme. Von der Familie hingegen wird er als Vertreter des Unterneh­ mens gesehen, der alle für ihr Mittragen zu belohnen hat. Die Nachfolger werden nicht mehr primär als Geschwister, sondern als Konkurrenten mit anderen Zielsetzungen gesehen. Umge­ kehrt werden die Nachfolger im Unternehmen aber nur als Söhne und Töchter des Seniors wahrgenommen. Diese Veränderungen der Rollen stiften viel Verwirrung. Zusätz­ lich wird vom abgebenden Unternehmer erwartet, dass er sei­ nen neuen Lebensabschnitt gestaltet, ohne dass er wirklich weiss, wie die Familie in Zukunft zu ihm stehen wird. Die Nach­ folger ihrerseits sollten mit ihrer jungen Familie einen neuen mentalen Vertrag abschliessen, der das Verhältnis Familie – Un­ ternehmen regelt, ohne dass ihre Stellung in der Firma schon genügend geklärt ist. In der Nachfolge sollen Familie und Unternehmen bewusst als separate Systeme wahrgenommen werden. Der Unternehmer kann das Unternehmen nur loslassen, wenn er in der Familie seinen Platz hat. Nachfolger können nur erfolgreich über­ nehmen, wenn ihnen die Zustimmung ihrer Familie gewiss ist. Die Unternehmerfamilie sollte sich gerade in der Zeit dieses schwierigen Prozesses erneut als Familie erleben. Familien­ feste, gemeinsame Ausflüge usw. sind Gelegenheiten, das Familiengefühl unabhängig vom Unternehmen zu stärken. So kann fehlende Anerkennung wachsen, die Stellung des Unter­ nehmers als Vater und Lebenspartner wird gefestigt, die Arbeit der Mutter gebührend anerkannt, die Nachfolger werden ge würdigt, und allen Geschwistern wird für ihre Leistungen Anerkennung gezollt. Damit sich die Beteiligten bewusst werden, welchen Hut sie tragen, sollten Fragen zu Unternehmen und Nachfolge in der Firma besprochen werden. Die Nachfolger sind in ihrer Position bewusst zu stärken, indem ihr Handlungsspielraum genügend breit definiert und vom Senior respektiert wird. Kein Fehl­ entscheid der Nachfolger ist für das Unternehmen so schädlich wie eine unklare Führung und nicht verlässliche Entscheide.

Die Katze Fazit Überprüfen sie alle Sätze mit: immer …, man sollte nie …, es ist gefährlich wenn …, wir dürfen nie …, es war schon immer das Beste …, schon der Vorgänger hat gesagt …, wir machen nie … – es könnte sich um eine angebundene Katze handeln. Ein Meister meditierte täglich mit seinen Schülern im Tempel. Eines Tages strich eine Katze durch den Tempel und störte die Schüler beim Meditieren. Dies geschah so jeden Tag. Eines Morgens gab der Meister die Anweisung, man möge doch die Katze am Morgen vor der Meditation beim Eingang zum Tempel anbinden und nachher wieder frei­ lassen. Nach ein paar Jahren starb der Meister und ein neuer Lehrer wurde gewählt. Als kurz darauf die Katze starb, gab der neue Meister den Auftrag, man möge doch so schnell wie möglich eine neue Katze finden und sie beim Tempeleingang anbin­ den, denn der verstor bene Meister sei offenbar der Meinung gewesen, die Schüler könnten nur mit einer beim Tempeleingang an gebundenen Katze gut meditieren.

So lieb wie Salz Fazit Ein König hatte drei Töchter. Nur eine konnte aber den Thron erben und Königin werden. Der König eröffnete seinen Töchtern, dass diejenige das Königreich erhalten werde, die ihn am meisten liebe. Darauf sagte die Älteste: «Ich liebe Dich wie das wertvolle Gold.» Die Zweite sprach: «Ich liebe Dich wie den kostbarsten Edelstein.» Die Jüngste sagte: «Ich liebe Dich wie das köstliche Salz.» Über diese Antwort geriet der König so in Zorn, dass er die jüngste Prinzessin verstiess. Diese aber hatte Glück im Unglück und wurde auf einem Schloss als Magd eingestellt. Der junge Prinz verliebte sich in sie. Die beiden heirateten. Die Braut erzählte dem Bräutigam von ihrem Schicksal, worauf dieser den Vater zur Hochzeitsfeier einlud und ihm die herrlichsten Speisen – diese aber ohne Salz – auftragen liess. Nun erkannte der Vater sein Kind und bereute sein Verhalten bitterlich. Belasten Sie Ihre Kinder in einer Nachfolge nicht mit Tests bezüglich Loyalität oder gar Liebe. Lassen Sie sie nicht um Liebe und Anerkennung ringen. Testen Sie aber Fähigkeiten und unter­ nehmerischen Mut. Manchmal schlägt das Unter­ nehmerherz nicht im optimal ausgebildeten und geförderten Stammhalter, sondern in der branchenfremd ausgebildeten, engagierten Tochter. – Bedenken Sie, in einem anderen «König­ reich» wird man bald auf die unternehmerische «Magd» oder den fähigen «Knecht» aufmerksam. Sie selber werden sich dann vielleicht allein in Ihrem grossen «Schloss» wiederfinden.

Der Adler, der fliegen wollte Fazit Aus Loyalität und Liebe werden Ihre Nachfolger Sie möglicherweise nicht direkt bitten, ihnen das Unternehmen und die Verantwortung vollständig zu übergeben, auch wenn sie schon längst dazu fähig und bereit sind. Sehen Sie zu, dass Ihre Nachfolger bald eigene Visionen umsetzen und selbstständig handeln können. – Es könnte aus dem Adler ein flugunfähiges Huhn werden, das den Komfort und die Sicherheit des warmen Hühner­ stalls geniesst. Durch einen Zufall gelangte ein Adlerei ins Nest einer Henne. So geschah es, dass das Adler­ junge mit den anderen Küken schlüpfte. Die Zeit verging. Der kleine Adler wuchs heran und verspürte eine grosse Sehnsucht, seine Flügel auszubreiten und sich in die Lüfte zu schwingen. Also fragte er die Henne: «Wann wirst du mir das Fliegen beibringen?» Die Henne war sich ihrer Unzulänglichkeit in dieser Sache bewusst, wollte dies aber nicht zugeben. «Noch nicht, mein Kind, ich werde es dir beibringen, wenn du so weit bist.» Die Zeit verging. Der junge Adler begann zu argwöhnen, dass die Henne nicht fliegen konnte. Aber er brachte es nicht fertig, auszubrechen und auf eigene Faust loszufliegen. Seine Sehnsucht zu fliegen war in Konflikt geraten mit der Dank­ barkeit, die er gegenüber der Henne empfand, die ihn ausgebrütet hatte.

20—21 VISIONEN, WÜNSCHE UND ZIELE FORMULIEREN Decken sich die Erwartungen? DER NACHFOLGEPROZESS IST NICHT DELEGIERBAR. Unternehmer und Nachfolger sind gefordert, sich mit den je eigenen Bedürfnissen auseinanderzusetzen. Daraus ent stehen Visionen und Erwartungen. Diese bilden die Grundlage für die zentrale Frage im Nachfolgeprozess: Wohin soll die Reise des Unternehmens in Zukunft gehen? SICHT DES ÜBERGEBENDEN Nachfolgeprozess – Übergabeprozess? Bedenken Sie zu Beginn des Nachfolgeprozesses, dass eine Dele gation (z.B. an den Treuhänder) nicht möglich ist. Als Ver­ antwortlicher steuern Sie diesen tiefgreifenden Prozess vom Anfang bis zum Schluss. Zu Beginn des Prozesses steht nicht das Handeln, sondern vertieftes Nachdenken im Vordergrund. Stellen Sie sich die Frage: «Wohin will ich?» Die Antwort muss von Ihnen selbst kommen, kann sich aber aus Gesprächen mit Ihren Vertrauten entwickeln. Formulieren Sie Ihre Gedanken laufend weiter, daraus erwächst Ihre Vision. Spricht ein Unter­ nehmer von seiner Vision, kann davon ausgegangen werden, dass darin die Vision für sein Unternehmen und damit die Rahmenbedingungen für dessen Entwicklung enthalten sind. Mit dem Ersatz des Wortes «Nach folgeprozess» durch «Über­ gabe prozess» wird der Fokus vom Übergebenden und seinem Nachfolger zum Unternehmen verschoben. Beide werden zu gleich gewichteten Personen, die miteinander die Zukunftsge­ staltung des Unternehmens angehen. Beide müssen sich der Frage stellen, was das Unternehmen benötigt, was sie zu einer erfolgreichen Zukunft des Betriebs beitragen können. Damit tritt in dieser Phase die Frage nach der finanziellen Entschädigung des Überge benden, nach der Erwartung des Nachfolgers und der gerechten Behandlung der Erben in den Hintergrund. Ganzheitliches Denken hilft, loszulassen Veränderungen machen oft Angst, in der Unternehmerfamilie wie im Unternehmen. Als Übergebender wissen Sie genau, dass Sie sich irgendwann von Ihrem Werk lösen müssen. Wann aber ist der richtige Zeitpunkt dazu? Die Tendenz, diese unangeneh­ men Fragen zu verdrängen und zu ver zögern, ist gross. Betrachten Sie das Ganze – auch die Mitarbeitenden, die Ihnen vertrauen –, spüren Sie Ihre Verantwortung. Daraus schöpfen Sie Kraft für die Übergabe. Ist eine gute Grundlage für den Fort­ bestand des Unternehmens gegeben und das Vertrauen in Ihren Nachfolger vorhanden, können Sie loslassen und die volle Ver­ antwortung übertragen. So werden Sie frei für Neues. Ein über Jahre gewachsenes Unternehmen ist kein Vermögens­ wert, über den man frei verfügen kann. Zwar steht Ihnen die Verfügungs gewalt durch die Aktienmehrheit zu, das Unterneh­ mensgebilde mit seinen Ressourcen wurde jedoch nicht allein durch Sie aufgebaut. Die alljährlich ins Unternehmen investier­ ten Gewinnanteile wurden auch von den Mitarbeitenden erar­ beitet. Das Ziel war, die Unabhängigkeit des Unternehmens so­ wie Arbeitsplätze zu sichern. Sehen Sie zu, dass Sie beim Ab­ löseprozess aufgrund von Existenzängsten nicht dazu verleitet werden, mit einer zu hohen Ablösesumme genau dies zu gefähr­ den. Ein externer Coach kann Ihnen helfen, sich diesen Fall­ stricken zu entziehen. Eine objektive betriebswirtschaftliche Bewertung und ein realistischer Plan zur Finanzierung bieten dazu die Grundlage. Nur eine Veränderung der Rahmenbedingungen Die Nachfolge wird sich wesentlich weniger emotional gestal­ ten, wenn Sie an den Alltag im Unternehmen denken. Sie wurden täglich mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert. Den jewei­ ligen Anforderungen begegneten Sie mit Visionen, strategi­ schem Handeln, Risikobereitschaft und Überzeugungskraft. Setzen Sie diese Vorgehensweise auch im Übergabeprozess für die Zukunft des Unternehmens ein. Verankern Sie diese Denk­ haltung bei sich selber und allen anderen Beteiligten – Ihrem Lebenspartner, Ihren Erben, aber auch beim Nachfolger.

22—23 VISIONEN, WÜNSCHE UND ZIELE FORMULIEREN SICHT DES NACHFOLGERS Sich der eigenen Ziele bewusst werden Beim Übergabeprozess ist die Gefahr gross, dass sich der Nach­ folger keine Zeit nimmt, die eigenen Wünsche und Interessen zu formulieren, da er sich von Anfang an mit den Erwartungen des Übergebenden auseinandersetzen muss. Für Sie als Nachfolger ist es aber wichtig, dass Sie sich über Ihre Vision für das Unter­ nehmen und Ihre persönlichen Ziele klar werden; noch bevor Sie prüfen, ob diese mit den Möglichkeiten des Unternehmens und den Erwartungen des Übergebenden übereinstimmen. Nur das bietet Gewähr, dass am Ende dieser Analysen zwei eigenständi­ ge Visionen und Erwartungsszenarien auf den Tisch kommen. Erst dann lassen sich die Erwartungen und Visionen auf ihre Vereinbarkeit mit dem gemeinsamen Ziel der Existenzsicherung und der optimalen Weiterentwicklung des Unternehmens unter­ suchen. Primär steht in diesem ersten Schritt die Zukunft des Unternehmens im Zentrum, – und nicht die Befindlichkeit der beiden Partner. Es wird viel von Ihnen erwartet Ihnen als Nachfolger eröffnen sich häufig zwei Szenarien. Das erste Szenarium ist insbesondere in der familieninternen Nach­ folge zu beobachten: Die Familie betrachtet es oft als Ehre, dass der Sohn, die Tochter die Unternehmensnachfolge antreten darf. Dabei gibt man Ihnen nicht die Gelegenheit, eigene Wünsche anzubringen. Vielmehr wird erwartet, dass Sie alle Vorschläge dankbar akzeptieren. Vertreten Sie nun aber Ihre eigenen Interessen, wird möglicherweise Ihre Loyalität in Frage gestellt. Die Erwartungen an Sie sind dann besonders hoch, wenn Sie von der Familie dazu erkoren werden, die Altersvorsorge der Eltern zu erwirtschaften (ohne dass die andern Erben eingebunden werden). Dies stellt Sie im Extremfall vor eine schwierige ratio­ nale und emotionale Entscheidung. Das zweite Szenarium ist sowohl bei der externen als auch bei der internen Nachfolge anzutreffen: Der Übergebende ist so er­ leichtert, endlich einen Nachfolger gefunden zu haben, dass er dessen Qualifikation und Eignung nicht mehr in Frage stellt. Der Senior ist müde, möchte ab geben und verschliesst dabei die Augen vor wichtigen Tatsachen. Deshalb gehört es zu Ihrer Pflicht als Nachfolger, sich selbst Rechenschaft darüber zu ge­ ben, ob Sie in dieser Firma am richtigen Ort sind, ob Sie die Fähigkeit zu visionärem Denken, strategischem Handeln, eigen­ ständigen Entscheiden sowie Durchsetzungsvermögen haben. Verbergen Sie sich nicht, wie es so viele Nachfolger tun, hinter dem Lamentieren: Dass Sie diese Fähigkeiten zwar besässen, der Senior aber nicht loslassen könne und Sie hindere, Ihre Vision zu leben. Nicht selten sind dies Anzeichen, dass das Be­ dürfnis, selbstständig und allein handeln zu können, weniger gross ist als die Angst, die gute Chance auf eine finanziell inte­ ressante Übernahme und den damit verbundenen Status zu ver­ passen. Oder es spiegelt die Haltung, Konfliktsituationen lieber auszuweichen anstatt sie mutig anzupacken. Seien Sie ehrlich mit sich, Sie könnten es sonst unter Umständen teuer bezahlen. Formulieren Sie Ihre Anforderungen Ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmertums besteht da­ rin, sich für seine Visionen vorzuwagen und diese auch gegen Widerstände zu vertreten. Um glaubwürdig zu sein, werden Sie also nicht darum herumkommen, Konflikte durchzustehen. Das ist sicherlich ein Risiko, doch nur mit diesem unternehmeri­ schen Potenzial überzeugen Sie den Übergebenden, die Mit­ arbeitenden, Kunden und Lieferanten von Ihren Fähigkeiten. Visionen und Vorstellungen offen zu vertreten, wird oft als An­ griff auf das Bestehende verstanden, als unvereinbarer Gegen­ satz etikettiert. Dies dient als Grund, den Nachfolger abzuleh­ nen. Schade für den Übergebenden. Kommunizieren Sie offen, ehrlich und mit Respekt gegenüber dem Geleisteten, aber las­ sen Sie sich weder erpressen noch manipulieren oder vom Ziel abbringen, innert nützlicher Frist als unabhängiger Unterneh­ mer auf eigenes Risiko Ihre Vision um zusetzen. Damit laufen Sie nicht Gefahr, Ihre besten Arbeitsjahre in eine sich dahinschlep­ pende Nach folge oder in die falsche Firma zu investieren. Heute werden über 50 Prozent der Nachfolgen ausserhalb der Familie gelöst: ein grosser Pool von Möglichkeiten für junge, fähige Unternehmer.

24—25 AKTUELLE SITUATION BESCHREIBEN Die eigene Situation ehrlich einschätzen DER NACHFOLGER IST OFT VERSUCHT, in vorauseilendem Gehorsam die Erwartungen des Übergebenden vorwegzunehmen. In der ersten Phase des Nachfolgeprozesses muss jedoch die eigene Situation analysiert werden. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Wo stehe ich? Wo stehen Familie und Unternehmen? Mit grosser Wahrscheinlichkeit sind Sie nicht der gleiche Unter­ nehmertyp wie Ihr möglicher Nachfolger. Und natürlich stehen Sie an einem komplett andern Ort in Ihrer Lebenszeit. Wenn Ihr Nachfolger im Prozess vorwärtsdrängt, sollte Sie das freuen, da er etwas bewegen will. Sind beide Unternehmer, werden Sie eine ganze Reihe wichtiger Fragen ohne grossen Aufwand mit­ einander lösen können. Bei der Definition Ihrer aktuellen Situation geht es auch darum, Ihre Wünsche, diejenigen Ihrer eigenen Familie und die Anfor­ derungen des Unternehmens festzuhalten. Betrachten Sie das Ganze aber zuerst aus Ihrer persönlichen Perspektive. Ihr Nach­ folger beschreibt die Situation aus seiner Sicht. Kommunizieren Sie danach offen über Ihre Gedanken, hören Sie seinen Aus­ führungen zu und versuchen Sie, ihn zu verstehen. Sicher werden Sie auf verschiedenen Ebenen immer wieder von aussen gefordert. Denken Sie an die Herausforderung, alles offenlegen zu müssen, was bislang niemanden etwas anging. Doch Ihr Nachfolger muss wissen, was er übernimmt. Nehmen Sie Ihre Emotionen in diesem Fall zurück und treten Sie auf seine Fragen ein. Gelingt Ihnen das, gewinnt der Prozess an Dynamik. Der Nachfolger spürt, dass Sie ihn ernst nehmen, und wird Sie mit aller Kraft unterstützen. Mit Blick auf das gemeinsame Ziel wird es für beide leichter, Entscheide zu fällen. Gleichzeitig müssen Sie sich, allenfalls mit einem Berater, mit Ihrer Altersvorsorge auseinandersetzen und erste, wichtige Überlegungen zu familiären, rechtlichen und betriebswirtschaft­ lichen Aspekten anstellen. Diese Überlegungen werden später im Prozess eine sichere Basis für Ihre Entscheide bilden. Für Sie geht es aber noch um mehr. Der Rollenwechsel hält auch ein Geschenk für Sie bereit. Glückt die Nachfolge, können Sie die Verantwortung, die Sie viele Jahre getragen haben, vollstän­ dig abgeben. Sie werden so frei sein, wie Sie es kaum je waren. Falls Sie Lust haben, gibt es noch viele Möglichkeiten, irgendwo ohne Druck unternehmerisch tätig zu sein. Haben Sie eine Idee, was Sie schon immer einmal anpacken wollten?

Fazit – Lösungsansatz IN DER ERSTEN PHASE SOLLTEN SICH BEIDE PARTEIEN primär mit sich selbst und mit den Erwartungen ihres Lebenspartners auseinandersetzen, um ein persönliches, realistisches Bild der Situation zu schaffen. Status quo realistisch einschätzen Von Patron zu Patron Übergebender und Nachfolger sollten sich in der ersten Phase des Nachfolgeprozesses auf ihre je eigene Situation konzentrie­ ren. Diskussionen mit dem Lebenspartner und in der Familie spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie sollten geführt werden, bevor die Verträge unterzeichnet sind. Denn Unternehmertum ist ein Lebenskonzept, das für Lebenspartner und Familie viele Möglichkeiten, aber auch einschneidende Konsequenzen hat. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Für manchen Übergebenden ist es schwierig, bislang nicht veröffentlichte Unternehmensdaten offenzulegen. • Auch der Lebenspartner muss damit umgehen können, eventuell plötzlich im Rampenlicht der Gesellschaft zu stehen. • Freuen Sie sich, wenn Ihr Nachfolger vorwärtsdrängt – er will etwas bewegen. • Die Wünsche und Ziele beider Parteien müssen im Übergabeprozess gleichwertig beachtet und angegangen werden, wenn die Übergabe gelingen soll. • Ihr Nachfolger ist mit grosser Wahrscheinlichkeit ein anderer Unternehmertyp als Sie. Meistens überkreuzen sich die Anlagen Vater­Tochter/Mutter­Sohn. • Betrachten Sie die Übergabe von der positiven Seite: Sie können die Verantwortung abgeben. Von Nachfolger zu Nachfolger • Nehmen Sie sich viel Zeit für die Situationsanalyse. • Ehrliches, selbstbewusstes Auftreten erzeugt mehr Vertrauen als vorauseilender Gehorsam. • Tauschen Sie sich mit Ihrem Lebenspartner aus, denn dieser muss Ihren Entscheid mittragen. • Spielen Sie dem Senior nichts vor. Sprechen Sie offen aus, welche persönlichen Pläne Sie vor der Übergabe noch realisieren wollen.

28—29 AUSGANGSKONSTELLATION ANALYSIEREN Halten Sie sich vor Augen, dass Ratschläge oft als Kritik gedeu­ tet werden. Lob hingegen beflügelt und hilft, über sich selbst hinauszuwachsen. Wie lernt ein Kind gehen? Weder durch Tadel, wenn es hinfällt, noch durch lange Erklärungen zur Technik des Gehens. Ermunterungen spornen es an, mit einer eigenen Strategie gehen zu lernen. Lernen, ein Unternehmen zu führen, ist wie gehen lernen. Man muss üben, spüren und erfahren. Ein neuer Ansatz? Es wäre ein neuer Ansatz, wenn Väter nicht ihre eigenen Kinder, sondern die Nachfolger eines andern begleiten würden. Der Aus­ tausch würde viele Vorteile bieten, da Schwierigkeiten im Zu­ sammenhang mit der Eltern­Kind­Beziehung wegfielen. Verfolgt man diesen Ansatz weiter, überlegt sich der Übergebende auch, ob die eigenen Kinder, die sich für das Familienunternehmen nicht interessieren oder eignen, vielleicht in einem anderen Fa­ milienbetrieb gebraucht werden. Sich an die Anfänge erinnern Wie viel Mut hat es Sie gekostet, Ihre Firma zu gründen oder zu übernehmen? Wie vielen unterschiedlichen Erwartungen sahen Sie sich gegenüber? Zur finanziellen Belastung gesellten sich die steigenden Verpflichtungen gegenüber Ihrer Familie. Sie verspürten Existenzangst, die ihr hässliches Gesicht gerade dann zeigt, wenn man mutig neue Visionen entwickeln und umsetzen sollte. Wie oft mussten Sie es «allen beweisen» – bis Sie da waren, wo Sie heute sind? Aus dieser Perspektive fällt es leichter, die Bedenken Ihres Nachfolgers nachzuvollziehen. Werden Sie sich bewusst, dass Ihr Nachfolger an Ihnen – und nicht Sie an ihm – gemessen wird. Sie verfügen heute über die nötige Erfahrung und Gelassenheit, um mit sich und anderen grosszügig zu sein. Bei Ihnen liegt jetzt die Verantwortung, die Nachfolge so zu gestalten, dass Ihr Unternehmen mit einem neuen Kapitän mit eigenen Visionen gestärkt in See stechen kann. Chance zur Profilierung geben Unterstützen Sie Ihren Nachfolger dabei, sich zu profilieren. Stellen Sie seine Stärken in den Vordergrund. Ihr Status beruht auf dem, was Sie geleistet haben; die Loyalität der Mitarbeiten­ den, Kunden und Lieferanten ist über Jahre gewachsen und ist Ihnen gewiss. Geben Sie jetzt Ihrem Nachfolger die Chance, die­ se Menschen für sich zu gewinnen. Es ist am Älteren, gelassen mit dem jugendlichen Ungestüm des Jüngeren umzugehen.

Fazit – Lösungsansatz IM FOKUS DER ANALYSE von Erwartungen und Lebenssituation des andern steht das gemeinsame Ziel: das Unternehmertum als Lebenskonzept. Den Weg miteinander finden Von Patron zu Patron Die gemeinsame Aufarbeitung der unterschiedlichen Perspek­ tiven von Übergebendem und Nachfolger bildet eine interessan­ te Ausgangslage, um Diskrepanzen und offene Fragen zu disku­ tieren. Der Vergleich der eigenen mit der Lebenssituation des andern wird Ihnen aufzeigen, dass aufgrund der unterschied­ lichen Lebensphasen, in denen Sie sich befinden, unterschied­ liche Wahrnehmungen bestehen. Bei dieser Analyse exponieren sich beide Parteien – und befinden sich dadurch in einer verletz­ lichen Situation. Sie bietet aber grosses Potenzial, Vertrauen aufzubauen und damit die Basis für eine erfolgreiche Nachfolge­ lösung zu schaffen. • Danken Sie Ihrem Nachfolger für seinen Mut, Ihr Lebens­ werk weiterzuführen. • Bringen Sie dem Lebenspartner Ihres Nachfolgers Respekt für seine Loyalität entgegen. • Seien Sie sich bewusst, dass ein guter Nachfolger über attraktive Alternativen verfügt. • Er braucht einen absehbaren, verlässlichen Zeitplan, wann die Übernahme stattfinden soll. • Erinnern Sie sich an Ihre unternehmerische Anfangszeit, dann erkennen Sie, wo der Nachfolger jetzt steht. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Geben Sie ihm die Möglichkeit, sich zu profilieren. • Wer sich mit der Lebenssituation des andern auseinander­ setzt, handelt und kommuniziert unweigerlich anders. • Ermuntern Sie ihn, seine eigene Strategie zu entwickeln. • Beide Parteien befinden sich in einer verletzlichen Situation. Haben Sie den Mut, Ihre Ängste anzusprechen. Von Nachfolger zu Nachfolger • Gegenseitige Anerkennung ist wichtig. Scheuen Sie sich nicht, Lob auszusprechen. • Nicht jedem ist es gegeben, auf sehr persönlicher Ebene zu kommunizieren. Manches lässt sich auch in Gesten ausdrücken. • Bedenken Sie, dass sich der Übergebende (je nach den Umständen der Übergabe) in der letzten Phase seines Lebens befindet. • Danken Sie ihm für seine Bereitschaft, sein Lebenswerk in Ihre Hände zu legen. • Gestehen Sie ein, dass Sie Respekt vor der Übernahme haben. • Nutzen Sie Ihre jugendliche Kraft, um neue Prozesse in Gang zu bringen. • Profitieren Sie vom Erfahrungsschatz des Übergebenden – vor allem auf persönlicher Ebene. • Zeigen Sie ihm, dass Sie nicht in Konkurrenz zu ihm stehen, sondern sein Werk weiterentwickeln wollen.

32—33 REALISTISCHE ZIELE SETZEN SICHT DES NACHFOLGERS Frühzeitiges Sichtbarmachen von Differenzen Richten Sie sich in der Analyse nicht ausschliesslich nach den Wünschen und Anforderungen des Übergebenden und seiner Familie, sondern konzentrieren Sie sich vorerst ganz auf Ihre eigenen Zukunftsvorstellungen. Machen Sie die Vermeidung von Zielkonflikten nicht zu Ihrer Strategie. Decken Sie allfällige Zielkonflikte durch die klare Formulierung Ihrer eigenen Ziele gleich zu Beginn auf. Das frühzeitige Sichtbarmachen von Diffe­ renzen spricht nicht gegen die Nachfolgelösung, sondern für eine gute, offene Gesprächskultur. Stellen Sie die Bedürfnisse des Unternehmens und Ihrer eigenen jungen Familie ins Zentrum. Konzentrieren Sie sich zu stark auf die Bedürfnisse des Übergebenden und seiner Familie, gehen die Ziele Ihrer Familie unter. In der zweiten Phase erörtern Sie mit Ihrem Lebenspartner, wie Sie gemeinsam die Zukunft gestalten wollen. Ihr Lebenspartner muss Gelegenheit haben, seine Vorstellungen und Bedürfnisse einzubringen. Sind Sie sich einig, legen Sie genau fest, welche Forderungen und Bedürfnisse zwingend erfüllt sein müssen. So vermeiden Sie Enttäuschungen, stärken aber die Identifikation des Lebenspartners mit Ihrem Unternehmen. Sie legen einen Grundstein für die Zukunft. In der dritten Phase befassen Sie sich mit dem Unternehmen. Wie ist das Marktumfeld? Welche Risiken sind vorhanden? Welche Stärken hat das Unternehmen? In welchen Bereichen können Sie aufgrund Ihrer Kenntnisse und Talente positive Veränderungen herbeiführen? Welches Wissen fehlt Ihnen, welche Arbeiten liegen Ihnen, welche nicht? Konzentrieren Sie sich bei Fragen und Antworten ganz auf das Unternehmen. Ver­ meiden Sie, die Wahrnehmung des Seniors zu übernehmen. Eine Annäherung in drei Schritten Fragen Sie sich in der ersten Phase, ob Sie auf das Lebenskon­ zept Unternehmertum eingehen wollen; welche Fähigkeiten Sie mitbringen. Kenntnisse können Sie sich aneignen, die Führungs­ und Charaktereigenschaften müssen Sie aber mitbringen. Set­ zen Sie sich auch damit auseinander, was Ihnen an Ihrer Arbeit Freude macht, welche Lebensphilosophie Sie vertreten und wel­ che Lebensziele Sie sich setzen wollen. Ihr Lebensziel sollte immateriell geprägt sein. Denn der Ent­ scheid, Unternehmer zu werden, bedeutet, den überwiegenden Teil der Lebenszeit für diese Aufgabe einzusetzen. Aussteigen ist möglich, wird aber Schaden anrichten. Die für die Aufgabe erforderliche Kraft werden Sie nur generieren, wenn Sie Ihre Talente auf eigene Art und Weise einbringen können. Vielleicht ist dies nicht gleich von Anfang an möglich. Es sollte jedoch absehbar sein, dass Sie sich Ihren Platz im Unternehmen schaf­ fen können. Als Unternehmer drängt es Sie zum Gestalten und Handeln. Ist dies im familieneigenen Unternehmen nicht mög­ lich, finden Sie vielleicht in einer anderen Firma Erfüllung. In einer unbefriedigenden Situation zu verharren, führt zu Rei­ bungsverlusten, Ermüdung und Demotivation. An die Zukunft denken Sie fragen sich nun vielleicht, wieso Sie sich zu Beginn des Pro­ zesses nicht auch mit den Wahrnehmungen und Erwartungen des Seniors auseinandersetzen sollen. In einer Verhandlung ist es wichtig, dass Sie zuerst Ihre eigene Position kennen. Ihr Ziel muss doch sein, das Unternehmen innerhalb eines Zeitraums von maximal fünf Jahren selbstständig, unabhängig und erfolg­ reich zu führen. Lange Übergangszeiten und existenzgefährden­ de finanzielle Verpflichtungen oder Einschränkungen in der Strategie­ und Finanzplanung verschlechtern die Marktchancen des Unternehmens massiv. Wer das Unternehmertum lebt, sucht nach grösstmöglicher Un­ abhängigkeit – um Visionen zu entwickeln und diese umzuset­ zen. Bringen Übergebende und Nachfolger ihre Positionen gleich zu Beginn auf den Tisch, können unterschwellige Erwar­ tungen angesprochen, angeglichen und damit Konflikte vermie­ den werden. Zieldifferenzen können sachlich diskutiert und Ver­ handlungen rasch auf konkrete Resultate ausgerichtet werden.

34—35 HANDLUNGSFELDER AUSWÄHLEN Wie sieht das Unternehmen in Zukunft aus? UM HANDLUNGSFELDER ZU BESTIMMEN, müssen sich Übergebender und Nachfolger intensiv damit auseinandersetzen, wie das Unternehmen aktuell und in Zukunft aufgestellt sein soll. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Notfallszenario durchspielen Prozesse definieren Nehmen wir an, dass Sie noch nicht zurücktreten, sich aber ent­ lasten möchten. Das wäre eine gute Gelegenheit, um sich mit der wichtigen Frage der Notfallvorsorge für sich selber, für die Familie und das Unternehmen auseinanderzusetzen. Wie würde es mit der Familie und dem Unternehmen weitergehen, wenn Sie morgen ausfallen würden? Wäre die Stellvertretung im Betrieb gewährleistet? Ist eine Kompetenz­ und Unterschriftenregelung für die finanziellen Angelegenheiten vorhanden? Wie präsen­ tiert sich Ihre Vermögensstruktur? Steht das Unternehmen auf gutem Fundament? Wären Ihre Familie und die Ausbildung der Kinder gesichert? Decken die Versicherungen die Risiken ab? Müsste Ihr Testament angepasst werden? Ein Stellvertreter als Übergangslösung? Bei den Überlegungen zur Firmenstruktur kann die Frage aktuell werden, ob die Einführung einer Zwischengeneration (beispiels­ weise ein Fachmann, 15 bis 20 Jahre jünger als Sie) Entlastung für Sie und die Familie bringen würde. Dies nähme auch Druck vom potenziellen Nachfolger weg, und dieser hätte mehr Zeit, sich über seinen Weg Klarheit zu verschaffen. Ein fähiger Stellvertreter, den Sie in alle Geschäftsfelder einfüh­ ren und dem Sie genügend Kompetenzen einräumen würden, könnte Sie sehr bald entlasten. Er überbrückt die Zeit, bis z.B. ein Nachfolger aus der Familie bereitsteht. Als Know­how­ Träger wäre er für den Nachfolger äusserst wertvoll. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass auch ein Stellvertreter nach einer interessanten, langfristigen Perspektive sucht. Die Stellvertreterlösung bedingt die Definition von Schnitt­ stellen und Zuständigkeiten, die Standardisierung von Prozes­ sen, die Abgabe von Verantwortung durch Delegation sowie die Ein führung von Kontrollmechanismen. Bei der Festlegung dieser Prozesse stellen Sie Ihr Unternehmen neu auf, und gerade das dürfte Ihren Nachfolger oder einen Käufer interessieren. Heute stellen Prozesse und das damit verbundene Know­how grössere Potenziale dar als Produkte und Technik, deren Lebenszyklus immer kürzer wird. Zudem stützen Sie damit das Know­how über Produkte, Lieferanten und Kunden intern breiter ab. Die Siche­ rung dieses Know­hows ist jedoch zeitintensiv. Die vorgängig breitere Abstützung verkürzt die Einarbeitungszeit des Nach­ folgers und verringert das Risiko. Ausserdem gewöhnen Sie sich bereits daran, Aufgaben zu delegieren. Sich den emotional fordernden Fragen stellen Vertiefen Sie sich auch in emotional fordernde Fragen. Wer bestimmt den Wert des Unternehmens? Wie gut ist die Ge­ schäftstätigkeit dokumentiert? Wie steht es um die Zukunfts­ chancen des Unternehmens? Müssen Investitionen getätigt werden, um die Attraktivität für einen Käufer zu erhöhen? Haben Sie Ihr Unternehmen betriebswirtschaftlich auf die Nachfolge vorbereitet? Welcher Preis ist realistisch, welcher finanzierbar? Seien Sie sich bewusst, dass Sie frühzeitig anfangen müssen. Selten gelingen Übergaben auf Anhieb, ob familienintern oder extern. Oft müssen aus Gründen von Steuerfolgen oder der Altersvorsorge die Gesellschaftsstrukturen vorher angepasst werden. Stellen Sie sich diesen Fragen – und beantworten Sie sie ganz ehrlich, auch wenn es Sie emotional sehr fordert.

Fazit – Lösungsansatz VERTRAUEN IN DEN NACHFOLGER hat der Übergebende nur, wenn dieser weiss, wie er das Unternehmen weiterentwickeln will. Aktuelle Situation und Vision formulieren Von Patron zu Patron Übergebende müssen sich offen damit auseinandersetzen, was das Unternehmen für einen Nachfolger attraktiv macht. Potenzial liegt in unserer schnelllebigen Zeit vor allem im Prozess­Know­ how und weniger in der schnell veralteten Technik und in Produk­ ten. Nachfolger sollten eine eigene Vision entwickeln und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens kennen. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Der Übergebende ist emotional viel stärker gefordert als der Nachfolger. Er muss sein Lebenswerk in Frage stellen (lassen). • Loten Sie die Handlungsfelder aus, indem Sie ein Notfallszenario durchdenken. • Überlegen Sie sich, einen Stellvertreter einzustellen oder aus dem Betrieb nachzuziehen. • Definieren Sie die Unternehmensprozesse und üben Sie sich in der Delegation von Aufgaben in der Firma. • Setzen Sie sich mit emotionalen Fragen sachlich auseinander, indem Sie die Fakten und Zahlen so analysieren und interpretieren, wie wenn Sie übernehmen würden. • Vom Nachfolger eingeleitete Richtungswechsel werden vom Übergebenden oft als Kritik am Bestehenden gedeutet. Von Nachfolger zu Nachfolger • Eine klare Vision für die Zukunft und die damit verbundenen Forderungen nach Wandel sind Zeichen der Identifikation des Nachfolgers mit dem Unternehmen. • Erstellen Sie eine SWOT­Analyse, um die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu erfassen. Wo sehen Sie bei Ihrer Übernahme ein Risiko, eine Chance, eine Stärke oder Schwäche? • Entwerfen Sie ein klares Bild, wie sich das Unternehmen entwickeln soll. • Lassen Sie sich nicht von Ihren Zielen abbringen. Ungeduld und durchhalten – beides gehört zum Unternehmertum. • Brechen Sie die Verhandlungen ab, wenn Ihre Anliegen nur auf taube Ohren stossen.

38—39 UNTERNEHMENSBEWERTUNG Methoden muss genau definiert werden, wie viel Kapital das Unternehmen benötigt – nicht nur für das laufende Geschäft, sondern auch für Neuinvestitionen, damit die Zukunft in einer sich stark verändernden globalen Wirtschaft gesichert werden kann. Bedeutende Kapitalabflüsse über mehr als fünf Jahre gefährden die Existenz des Unternehmens. Wenn vor dem Verkauf über längere Zeit nicht mehr investiert wurde, zeigen sich die Probleme sehr bald. Faire Entschädigung – für den Übergebenden und den Nachfolger Was sich alle Parteien bewusst machen sollten: Das Unterneh­ men sollte weder der Notgroschen der Familie noch Altersvor­ sorge des Übergebenden oder Schatztruhe für die Erben sein. Es ist ein unabhängiges System, dessen Überleben sichergestellt werden soll. Die grosse gesellschaftliche Verantwortung für den Erhalt der Arbeitsplätze steht im Zentrum. Ob die Altersvorsorge für den Übergebenden befriedigend gelöst werden kann, ist oft vor allem eine Frage der zur Verfügung stehenden Zeit. Zu spätes Handeln führt zu allzu schnellem Mittelabfluss aus dem Unternehmen – mit hoher Steuerbelastung. Dieser schnelle Mittelabfluss verhindert die Weiterentwicklung des Unterneh­ mens und führt zu Investitionsstaus. Beides drückt auf den möglichen Nettoverkaufspreis. Nicht zuletzt sollte auch ermittelt werden, welches Salär ein Nachfolger während der nächsten fünf Jahre realistischerweise erarbeiten kann. Die Entschädigung soll dabei nicht nur existenz­ sichernd sein. Gleichzeitig muss ein – finanzierbarer – Wert fest­ gelegt werden, der sowohl die Altersvorsorge des Übergeben­ den als auch die Ansprüche seiner Erben berücksichtigt.

40—41 DUE DILIGENCE – UNTERNEHMENSDOKUMENTATION Auf gesichertem Grund entscheiden DIE DUE DILIGENCE SCHAFFT KLARHEIT über Chancen und Risiken eines Unter nehmens – für den Nachfolger wie für den Übergebenden. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Due Diligence bestimmt den Verkaufswert Ein Stellvertreter schafft Freiraum «Due Diligence» steht international für die systematische Prüfung und Bewertung aller in einem Unternehmen vorhan­ denen Werte und Risiken. Da die Besonderheiten des Unterneh­ mens einen wesentlichen Einfluss auf die Festsetzung des Unternehmenswerts haben, bildet diese Sorgfaltspflicht vor der Übergabe eines Unternehmens die Voraussetzung, um in den Verkaufsverhandlungen eine für beide Seiten nachhaltig zufrie­ denstellende Lösung zu erzielen. Die Analyse erfolgt für verschiedene Unternehmensaspekte. Ge­ prüft werden Strategie, Technik, Marktpositionierung, Human Resources und Finanzen; aber auch steuerliche und rechtliche Fragen werden geklärt. Die fundierte Arbeit unabhängiger Spe­ zialisten verschafft allen Beteiligten eine hervorragende Sicht auf sämtliche Teilbereiche des Unternehmens und gibt Gewiss­ heit, auf gesichertem Grund vorwärtsschreiten zu können. Risikofaktor Know-how-Abfluss Der Unternehmenswert hängt wesentlich von den zu erwarten­ den Gewinnen ab. Fliesst aber mit dem Weggang des Überge­ benden ein Grossteil oder das ganze Know­how des Unterneh­ mens ab, vermindert sich der zu erzielende Verkaufswert empfindlich. Es hilft wenig, wenn Sie als Übergebender versi­ chern, das Unternehmen zu unterstützen, bis Sie Ihr ganzes Wis­ sen an Ihren Nachfolger übertragen haben. Sowohl Ihr Nachfol­ ger als auch die Banken gehen vom Risikofaktor aus, dass Sie dem Unternehmen nicht mehr bis zum Schluss mit demselben Elan wie früher zur Verfügung stehen werden. Entlasten Sie sich bereits längere Zeit vor der Übergabe mit einem Stellvertreter, verschaffen Sie sich Zeit, die Sie, zusam­ men mit Ihrem Nachfolger, zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens einsetzen können. Diese Struktur erlaubt auch ein durchdachtes Management­Buyout und kann bei einem Verkauf an Externe entscheidend sein. Kader frühzeitig einbeziehen Ihr Stellvertreter und das mittlere Management werden sich die Frage stellen, was eine Nachfolgelösung für sie persönlich bedeutet. Informieren Sie deshalb Ihr Kader frühzeitig über Ihre Ablösungspläne und geben Sie jedem dieser Mitarbeitenden auch Perspektiven für seine Zukunft. Haben Sie den Mut, einer langjährigen Führungskraft vor Beginn der Nachfolge zu sagen, aus welchen Gründen Sie ihn nicht für die Nachfolge sehen, und bieten Sie ihm eine valable Variante an. Es ist möglich, dass er das Unternehmen daraufhin verlässt – oder zu einem wichtigen Pfeiler für die Zukunft wird. Setzen Sie alles daran, Ihren Nachfolger in sämtliche Unterneh­ mensbereiche einzuführen. Ihre Unterstützung, Ihr Wohlwollen wird ins Unternehmen ausstrahlen, was ihm den Einstieg sehr erleichtert. Glauben Sie an seine Kompetenz, wird er als fähiger Nachfolger wahrgenommen und im Betrieb entsprechend unter­ stützt.

Fazit – Lösungsansatz NIEMAND KENNT DAS UNTERNEHMEN BESSER ALS DER ÜBERGEBENDE. Die Innensicht birgt jedoch die Gefahr zur Ausblendung wichtiger Tatsachen. Dem Nachfolger steht das Recht zu, Werte und Risiken durch eine umfassende Analyse zu erfahren. Fragen sind kein Misstrauensvotum Zu einer für beide Parteien sauber geregelten Nachfolgelösung gehört eine Due Diligence. Am besten wird sie von einem un­ abhängigen, vom Übergebenden und seinem Nachfolger akzep­ tierten Spezialisten durchgeführt. Bei der sorgfältigen Prüfung sämtlicher Unternehmensaspekte werden Fragen aufkommen, die nicht immer einfach zu beantworten sind. Werden sämtliche Chancen und Risiken, die das Unternehmen in sich trägt, offen­ gelegt, gewinnen beide Parteien. Der Übergebende weiss, welchen Wert er übergibt – der Nachfolger weiss, was auf ihn zukommt. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Ein Unternehmer, der sein Geschäft immer nach bestem Wissen und Gewissen geführt hat, bekundet verständlicher­ weise Mühe, wenn ihm Risiken aufgezeigt werden. • Der Nachfolger ist interessiert, die Firma zu übernehmen. Das hält ihn vielleicht davon ab, wichtige Fragen zu stellen. • In der familieninternen Nachfolge spielt die Eltern­Kind­ Beziehung eine wichtige Rolle. Oft haben beide Parteien Mühe, die unterschiedlichen, aber eng verzahnten Systeme von Familie und Unternehmen sauber voneinander zu trennen. • Auch als externer Nachfolger übernehmen Sie nicht nur Struktur und Produkte, sondern auch gewisse Wertesysteme. Von Patron zu Patron • Der Unternehmenswert hängt von den zu erwartenden Gewinnen ab. Ihr Weggang ist ein Risikofaktor für das Unternehmen. • Entlasten Sie sich frühzeitig durch einen Stellvertreter. Setzen Sie die so gewonnene Zeit für die Einführung Ihres Nachfolgers ein und halten Sie sich alle Optionen offen – auch für ein Management­Buyout/­Buyin oder einem Verkauf. • Vielleicht eignet sich auch Ihr Stellvertreter als Nach folger. • Stellvertreter und mittleres Management werden ihre eigene Position ausloten. Informieren Sie diese rechtzeitig über Ihre Zukunftspläne. • Zeigen Sie Ihren Kadermitarbeitenden Perspektiven auf. Entweder verlassen diese das Unternehmen, oder sie werden zu wichtigen Stützen. Im schlechteren Fall haben Sie noch die Möglichkeit, den dadurch entstehenden Know­how­Verlust zu überbrücken. • Glauben Sie an Ihren Nachfolger, dann glaubt auch das Unternehmensumfeld an ihn. Von Nachfolger zu Nachfolger • Externe Nachfolger ziehen unabhängige Berater bei. Dieses Recht steht Ihnen auch als familieninternem Nachfolger zu. • Einigen Sie sich mit dem Übergebenden auf einen unabhängigen Berater, dem beide vertrauen können. • Verlassen Sie sich nicht auf steueroptimierte Zahlen. Verlangen Sie Transparenz. • Legen Sie den Finger auf unklare Positionen und stellen Sie Fragen – auch unangenehme. zum Übergebenden. Stellen Sie dabei klar, dass Sie als • Pflegen Sie in der familieninternen Nachfolge die Beziehung Nachfolger eine andere Rolle einnehmen müssen, als Sie dies als Kind tun, dass dadurch aber die private Beziehung nicht beeinträchtigt werden soll. • Externe Nachfolger müssen sich beweisen. Respektieren Sie die Verdienste Ihres Vorgängers und die Firmenkultur. Das erspart Ihnen einiges an Überzeugungsarbeit.

44—45 VERMÖGENSGESTALTUNG SICHT DES NACHFOLGERS Objektivität vor Loyalität Während der Übergebende seine Interessen wie Einkommens­ garantie, persönliche Altersvorsorge und allfällige Ansprüche seiner Erben verfolgt, haben Sie die Aufgabe, Ihre eigene lang­ fristige Vermögensplanung zu erstellen und die Zukunftsinter­ essen des Unternehmens zu vertreten. Treten Sie die familieninterne Nachfolge an, fällt es Ihnen durch die enge Beziehung zu Vater/Mutter und der seit Kindheit gewachsenen Verbundenheit mit dem Unternehmen schwerer, Preisverhandlungen nach objektiven Kriterien zu führen. Hinzu kommt, dass die Loyalität des internen Nachfolgers vom Über­ gebenden und den Geschwistern nicht selten benutzt wird, um einen möglichst hohen Preis zu erzielen, oder das Unternehmen wird in der Übergangsphase als Schatztruhe ge sehen, auf die alle gleich viel Anrecht haben. Sie tragen die Verantwortung für die Zukunft Die Preisgestaltung ist eine Sache, die Einhaltung der Abma­ chungen eine andere, sehr ernst zu nehmende Angelegenheit. Seien Sie sich bewusst, dass Sie allein gegenüber Ihrem Umfeld die Verantwortung tragen müssen, sollte das Unternehmen scheitern und sollten Arbeitsplätze verloren gehen. Niemand wird dann fragen, ob das Scheitern auf einen zu hohen Preis in der Nachfolge zurückzuführen ist. Den Lebenspartner entlasten Als Nachfolger haben Sie auch gegenüber Ihrem Lebenspartner und Ihren Kindern Verpflichtungen. Ihr Lebenspartner muss bereit sein, über einen gewissen Zeitraum finanziell kürzerzu­ treten und auf Ihre Präsenz zu verzichten. Diese Phase darf jedoch nicht zu lange anhalten. Wenn Sie Ihr Unternehmen zeitlich zu sehr absorbiert, wird die heute übliche, partner­ schaftliche Aufteilung der Familienaufgaben kaum möglich sein. Um Ihren Partner zu entlasten, sollten Sie deshalb für Hilfe im Haushalt und Kinderbetreuung genügend finanzielle Mittel frei­ stellen können. Adäquate Entschädigung für Risiko und Leistung anstreben Falls Sie mit Ihrem Geschäft erfolgreich tätig sind, sollten Sie sich innerhalb von fünf Jahren den Lohn auszahlen können, den Sie aufgrund Ihrer Ausbildung auch bei einem anderen Unter­ nehmen erhalten würden. Danach sollte absehbar sein, dass Sie eine adäquate Entschädigung für Ihr Risiko und Ihren Einsatz erwirtschaften können. Es darf nicht sein, dass der Nachfolger in familieninternen Lösungen aufgrund zu hoher Auszahlungen an die Geschwister auf keinen grünen Zweig kommt. Bedenken Sie, dass vielleicht auch Ihre Übergabe dereinst davon abhängt, ob Sie zu einem finanziellen Verzicht bereit sind. Ratio einsetzen Planen Sie als familienexterner Nachfolger die Firma in einem Management­Buyout zu übernehmen, ist die Versuchung gross, einen zu hohen Preis zu akzeptieren, nur um Ihre Identifikation mit dem Unternehmen und den Mitarbeitenden zu unterstrei­ chen. Eine Gleichbehandlung der Erben ist aber zumindest in der externen Nachfolge kein Thema. Als Nachfolger, unabhängig ob intern oder extern, müssen Sie die Verkaufsofferte nach objektiven Kriterien beurteilen und ge­ gebenenfalls durch einen Dritten prüfen lassen. Sie müssen auch bereit sein, die Verhandlungen abzubrechen – auch dann, wenn Sie bereits einige Jahre viel Herzblut ins Unternehmen investiert haben. Zu hohe Preisforderungen können den Fort­ bestand der Firma gefährden.

46—47 FINANZIERUNG UND KAPITALGEBER Vertrauen ist das beste Kapital AUCH BEI DER FINANZIERUNG FÜHREN VIELE WEGE NACH ROM. Ideal ist eine Lösung aber nur, wenn sie dem Nachfolger möglichst rasch Handlungsspielraum einräumt, auf gegenseitigem Vertrauen basiert und Konfliktpotenzial verhindert. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Finanzierung offen angehen Bei der Finanzierung von Nachfolgelösungen liegen die Interes­ sen der beiden Parteien nicht selten weit auseinander. Bei beiden kann die Finanzierungsfrage massive Ängste auslösen. Umso mehr müssen Berater, ohne die eine Finanzierung kaum gelingt, die Fakten ansprechen. Das Wohl des Unternehmens im Auge, müssen alle Beteiligten engagiert und offen an einer guten Lösung arbeiten. Idealfall Schenkung Haben Sie die Vorarbeiten sauber durchgeführt und die Gestal­ tung Ihrer Altersvorsorge sowie die Erbfragen optimal gelöst, können Sie Ihren Nachfolger mit einer durchdachten Kaufpreis­ reduktion sehr entlasten. Ihr Hauptinteresse gilt ja dem Weiter­ bestehen des Unternehmens. Eine Kaufpreisreduk tion ist nicht nur für Ihren Nachfolger eine grosse Entlastung – es unterstützt auch den Neustart und damit das Überleben Ihrer Firma. Im Idealfall können Sie einem familieninternen Nachfolger das Unternehmen auch schenken, was je nach Kanton und Aus­ gestaltung steuerlich interessant sein kann. Für diese Variante benötigen Sie jedoch die Unterstützung eines Spezialisten. Lassen Sie die gewählte Lösung vor der Durchführung dringend vom zuständigen Steueramt absegnen, das schützt vor Über­ raschungen. Nach finanzierbaren Lösungen suchen Kann die Finanzierung nicht auf diese Art gelöst werden, stehen dem Nachfolger folgende Varianten offen: Er beschafft sich Dar­ lehen von Familie, Freunden, Bekannten oder er beantragt einen Bankkredit, der ihm, abhängig von seiner Bonität, gewährt wird oder nicht. Eine weitere Lösung bietet sich im Verkäuferdarlehen an, bei dem Sie Finanzierungskapital im Unternehmen lassen. Bei dieser Variante empfiehlt sich ein schrittweiser Verkauf. Ihr Risiko wird kleiner, da Sie noch eine bestimmte Dauer im Unter­ nehmen mitarbeiten, die neue Mannschaft unterstützen, das Know­how verankern können. Es ist jedoch angezeigt, die Mo­ dalitäten über die Teilrückzahlungen sowie den Zeitpunkt Ihres Rücktritts genau festzulegen und einzuhalten. Zunehmend beliebter werden auch hybride Finanzierungen (z.B. Mezzanine­Kapital): Fremdkapital, das als Eigenkapital gilt und den Kapitalgeber (z.B. eine Bank) am Erfolg beteiligt. Zu starkes Rentabilitätsdenken hindert Innovation und Vision Muss der Nachfolger das Unternehmen mit einem hohen Fremd­ kapitalanteil finanzieren und damit hohe Kapitalkosten tragen, wird er seinen Fokus notgedrungen auf eine genügend hohe Rentabilität und Liquidität richten. Das führt leider meist dazu, dass die für ein Unternehmen wichtigen Kriterien wie Inno­ vationsfähigkeit und Visionen in den Hintergrund gedrängt werden. Innovative Unternehmerideen könnten kaum umgesetzt wer­ den, wenn sie der Unternehmer nicht auf eigenes Risiko finan­ zieren würde. Dieses visionäre Denken und die rasche Um­ setzung sind der grösste Asset in einem KMU – und die Grundlage für Erfolg. Die Umsetzung verlangt ein schrittweises Vorgehen und Investitionen, deren Erfolg sich erst in der Zukunft zeigen wird. Die Forderung der Investoren nach hoher Rentabi­ lität steht dem entgegen. Spielen Sie alle möglichen Finanzie­ rungsvarianten durch. Die Tragfähigkeitsrechnung wird am Schluss zeigen, welches Konstrukt den grössten Erfolg ver­ spricht.

Fazit – Lösungsansatz WEDER HOHE RENDITEN NOCH DIE ANSPRÜCHE DER ERBEN HABEN PRIORITÄT. Der erfolgreiche Fortbestand des Unternehmens ist das Ziel. Reines Rentabilitätsdenken hindert Innovation und Vision Gehen Übergebender und Nachfolger die Finanzierungsfrage offen an, spielen sie alle zur Verfügung stehenden Varianten durch. Da dem Übergebenden an der Fortführung des Unterneh­ mens liegt, unterstützt er seinen Nachfolger mit Rat und Tat – etwa durch ein Unternehmensdarlehen, das eine schrittweise Ablösung ermöglicht. In familieninternen Nachfolgeregelungen sind die Mehrheitsverhältnisse zu klären, um dem Nachfolger grösstmöglichen Handlungsspielraum zu lassen. Wenn immer möglich, sollten die in der Firma aktiven Geschwister die Mehr­ heit halten. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Die Finanzierung gehört im Nachfolgeprozess zu den sensitivsten Bereichen. • Der Erfolg hängt von den beteiligten Personen ab. Vertrauen ist deshalb das wichtigste Kapital. In der familieninternen Nachfolge wird oft davon ausgegangen, dass der Nachfolger allein die finanzielle • Vorsorge der Eltern zu tragen hat. Von Patron zu Patron • Eine Kaufpreisreduktion ist nicht nur eine gute Voraussetzung für Ihren Nachfolger, sondern auch für Ihr Unternehmen. • Mit einem schrittweisen Verkauf schaffen Sie eine ideale Ausgangslage für einen erfolgreichen Neustart. Legen Sie die Modalitäten und den Zeitplan jedoch genau fest und halten Sie sich daran. • Visionäres Denken ist der Schlüssel zum Erfolg. Unterstützen Sie diese Fähigkeit bei Ihrem Nachfolger durch eine für ihn finanzierbare Lösung, welche Mittel für Zukunftsinvestitionen einschliesst. Von Nachfolger zu Nachfolger • Die ideale Finanzierungslösung gibt Ihnen raschmöglichst Freiraum, um unternehmerisch zu handeln. • • • • Auch als familieninterner Nachfolger sind Sie weder allein für die Vorsorge der Eltern verantwortlich noch für das Erbe, das Ihre Geschwister erwarten. Stellen Sie sicher, dass die Mehrheitsverhältnisse schon vor der Übernahme geklärt werden. Tragen Sie familiäre Konflikte lieber vor der Übernahme aus, sonst werden sie zu einem Problem für das Unter­ nehmen. Konstellationen von Ehepartnern mit Geschwistern als Nachfolger sind in der Regel zu vermeiden. Loyalitäts­ probleme sind hier vorprogrammiert.

50—51 STRATEGIE UND WERTSCHÖPFUNG stützen, z.B. bei potenziellen Geldgebern. Von Ihnen kommuni­ zierte Veränderungen werden akzeptiert, weil Sie deren Dring­ lichkeit glaubhaft darlegen können. Der Nachfolger muss sich zuerst beweisen. Er kann noch nicht auf tragfähige Beziehungen setzen und müsste diese Entscheide auf einen späteren Zeit­ punkt verschieben, um seinen Ruf bei Mitarbeitenden, Lieferan­ ten und Kunden nicht schon gleich am Anfang zu gefährden. Übertragen Sie Ihrem Nachfolger die Aufgabe, Neues aufzubau­ en, während Sie sich der Bereinigung des Bestehenden widmen. Man hört oft: «Ich mache jetzt noch fünf Jahre weiter, danach soll der Nachfolger schauen, was er mit dem Unternehmen ma­ chen will.» Die Erfahrung zeigt, dass ein solches Verhalten zum Scheitern des Nachfolgers führen kann. Kaum ein Unternehmen vermag den wirtschaftlichen Erfolg und die Marktpräsenz in der Zeit des Nachfolgeprozesses zu halten, ohne eine auf die Zu­ kunft gerichtete Strategie zu verfolgen. Dafür sind heute die Produktezyklen zu kurz und die Marktveränderungen zu gross. Sie tragen die Verantwortung – bis zur Übergabe Als Übergebender legen Sie in Ihrem eigenen Interesse eine neue Strategie fest und beginnen mit deren Umsetzung. Bis zur Unter­ zeichnung der Verträge bleiben Sie der verantwortliche Unter­ nehmer und können Ihre grosse Erfahrung nochmals einbringen. Übergeben Sie ein gut positioniertes, dynamisches Unterneh­ men mit modernem Produkteportfolio, stehen auch die Chancen gut, eine günstige Finanzierungslösung zu finden, da Ihr Nach­ folger die Darlehen frühzeitig zurückzahlen kann. Damit dürfte auch der erzielbare Verkaufserlös spürbar höher liegen.

Fazit – Lösungsansatz DIE AUFGABE DES ÜBERGEBENDEN IST, BESTEHENDES ZU BEREINIGEN, die des Nach folgers, neue Entwicklungsmöglichkeiten und Erfolgspotenziale auszuloten. Erfolgsfaktoren gemeinsam festlegen Während des Übergangsprozesses arbeiten Übergebender und Nachfolger gemeinsam an den Erfolgsfaktoren für die Zukunft des Unternehmens. Die Vergangenheit wird vom Nachfolger gewürdigt, die Zukunft vom Übergebenden unterstützt. Der Nachfolger lernt von der Erfahrung des Seniors, schafft sich aber eine eigene Entscheidungsposition. Neben Fakten zählen auch Emotionen • Überlassen Sie schwierige Entscheide und deren Umsetzung nicht Ihrem Nachfolger. Ihre Glaubwürdigkeit Nachfolger noch erarbeiten muss. basiert auf Ihrem Leistungsausweis – den sich Ihr • Die Haltung «Nach mir die Sintflut» lässt das Projekt Nachfolgelösung scheitern. • Übergeben Sie ein gut geführtes, dynamisches Unter­ nehmen. Sie erhöhen damit die Chancen einer tragbaren Finanzierung für den Nachfolger oder erreichen einen interessanten Verkaufspreis. • Die Neuausrichtung eines Wertesystems wird im Unternehmen oft als Kritik an der Firmenkultur verstanden. Von Nachfolger zu Nachfolger • Notwendige Veränderungen werden im Umfeld besser auf­ und angenommen, wenn sie durch den Übergebenden kommuniziert werden. • Der Nachfolger muss sich zuerst beweisen, er kann sich noch nicht auf gefestigte Beziehungen abstützen. Ein guter Einstieg gelingt eher, wenn ihm der Übergebende gestattet, dass er bei bestehenden Schwächen Erfolgspotenziale ausloten kann. Von Patron zu Patron • Gehen Sie die Definition der Übergangsstrategie gemeinsam mit Ihrem Nachfolger an. • Die Strategie dient nicht der Vermeidung von Risiken, sondern der Verwirklichung des Zukunftspotenzials. • Ist das Unternehmen gut positioniert, lernen Sie die ganze Organisation gründlich kennen und optimieren Sie den Cashflow. Auf dieser Basis lässt sich Ihre Strategie schneller, besser und mit kleinerem Risiko umsetzen. • Nutzen Sie die Erfahrung des Übergebenden, um das aktuelle Umfeld richtig einzuschätzen. • Schaffen Sie sich eine eigene Entscheidungsposition, ohne die Erkenntnisse der vorhergehenden Generation ausser Acht zu lassen. • Zum Erfolg führt nicht die Kopie, sondern die Adaptation.

54—55 CORPORATE GOVERNANCE – FÜHRUNG Finanzen – Verantwortung übergeben Erst eine Mehrheitsbeteiligung regelt Führungsfragen definitiv Der Übergebende sollte sich bewusst sein, dass er bei der Ge­ staltung seiner Nachfolge auch moralische Verantwortung trägt. Lässt er alles schlittern, gefährdet er das Unternehmen. Behält er, aus Angst um sein Geld, zu lange die Kontrolle über das Ka­ pital, darf er sich nicht wundern, wenn sein Nachfolger plötzlich aussteigt oder die Firma nur verwaltet, anstatt aktiv zu gestal­ ten. Die Übergabe der unternehmerischen Verantwortung schliesst auch eine Freiheit der Gestaltung in den Finanzangele­ genheiten der Firma ein. Nur so kann der Unternehmer noch vor der Übergabe herausfinden, ob der Nachfolger mit Geld umge­ hen kann. Und nur so kann der Nachfolger üben und schliesslich die Nachfolge voll übernehmen. Bedenken Sie, dass mit fort­ schreitendem Alter in der Regel der Mut zum Risiko und damit besonders zum langfristigen Investieren abnimmt. Dies hemmt die Entwicklung des Unternehmens für die Zukunft. Bei heiklen Fragen hilft ein Coach In Konfliktsituationen bietet der Einbezug eines Coach grosse Hilfe. In seiner Aufgabe als Moderator geht er auf beide Seiten ein und führt die Parteien zu neuen Einsichten. Er analysiert z.B. die Wesenszüge des Nachfolgers, die in vielen Fällen nicht den­ jenigen des Übergebenden entsprechen – und macht sie beiden bewusst. Oft überkreuzen sich die Charakterzüge. Die Tochter bringt die Anlagen des Vaters mit (darum sind viele Töchter gute Nachfolgerinnen – wenn man sie lässt). Der Sohn handelt viel­ leicht eher wie die Mutter. Dies kann für das Unternehmen ein Vorteil sein, hat dieser doch oft Fähigkeiten, welche diejenigen des Vaters ergänzen, und kann damit aus Lücken und Schwä­ chen Erfolgspositionen machen. Dies gelingt jedoch nur, wenn dieses Handeln nicht als Angriff, sondern als Chance aufgefasst wird. Führungsfragen definieren sich abhängig von Firmengrösse, Mitarbeitenden und beruflicher Ausrichtung immer wieder an­ ders – und lassen sich an dieser Stelle nicht im Detail erörtern. Zu den typischen Reaktionen der Mitarbeitenden auf den Wan­ del gibt es Aussagen in Forschung und Literatur. Dasselbe gilt für Organisationsgrundsätze, Finanz­ und Liquiditätsplanung sowie die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen. Tatsache ist, dass der Neuverteilung und der Verankerung wichtiger Füh­ rungsfunktionen erst mit der Übergabe des Unternehmens ins Eigentum des Nachfolgers Kraft verliehen wird. Sonst wird der operativ führende Nachfolger von der Mehrheit nur als Manager wahrgenommen, da das Umfeld sich der Grauen Eminenz im Hintergrund sehr wohl bewusst ist. Dem Nachfolger kommt beim Einstieg die erfolgreiche Unter­ nehmensgeschichte, die bestehende Organisation, die gelebte Werthaltung und Ethik zu Hilfe. Dabei vermischen sich sachliche und emotionale Aspekte. Glücklich der Nachfolger, dem der Übergebende wohlwollend zur Seite steht. In der Zeit der Nach­ folge wird der Junge vieles sehen, das er verändern möchte. Er soll sich jedoch keinesfalls als Besserwisser aufspielen, son­ dern das Vorhandene anerkennen und würdigen. Mitarbeitende sind oft stolz auf Bewährtes, das Neue löst bei ihnen Angst und Widerstand aus. Der Wille zur Anerkennung des Vergangenen und Bestehenden schafft schnell Vertrauen. Lernt der Nachfolger, sich ins Unternehmen hineinzuversetzen, wartet er den richtigen Moment ab und handelt umsichtig, dann erarbeitet er sich Akzeptanz und Loyalität im Unternehmen.

56—57 MITARBEITENDE, KUNDEN, LIEFERANTEN Gelebte Werte bilden das Fundament wahren Unternehmertums MITARBEITENDE, KUNDEN UND LIEFERANTEN erfahren ein Unternehmen über sein Wertesystem. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Die Interessen sind vielschichtig Öffnen Sie Türen! Das Auflisten der wichtigsten Stakeholder, mit denen das Unter­ nehmen unterschiedlichste Beziehungen unterhält, verdeutlicht die Komplexität, in der es sich bewegt: Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Banken, Kooperationspartner, Mitbe­ werber, Staat, Gesellschaft, Umweltschutz­ und Verbraucher­ organisationen, Medien, Wissenschaft. Die Interaktion zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern besteht immer aus gegenseitigem Geben und Nehmen. Damit verbunden sind deren spezifische Wünsche, Erwartungen, Hoffnungen, aber auch Abhängigkeiten. Die Hoffnung hängt an Ihrem Nachfolger Betrachten Sie diese Liste einmal aus der Sicht Ihres Nachfol­ gers: Ihm muss angst und bange werden! Auch wenn sich nicht alle gleichzeitig auf ihn stürzen, mit Ausnahme der Mitbewerber setzen alle ihre Hoffnung auf ihn. Jeder einzelne Stakeholder legt sich ein Bild zurecht, dem der Nachfolger entsprechen soll­ te. Die Mitarbeitenden hoffen auf den Erhalt ihrer Arbeitsplätze, die Kunden, dass er seiner Aufgabe gewachsen ist, die Lieferan­ ten, dass er pünktlich zahlt, die Banken, dass er zahlungsfähig ist. Die Ansprüche, denen ein Nachfolger genügen soll, könnten beliebig weiter ausgeführt werden. Vor dieser Fülle an Bedürfnissen und Ansprüchen, die an ihn gestellt werden, ist es nur logisch, dass er im Nachfolgeprozess volle Unterstützung braucht: von Ihnen mental und praktisch, vom Kader, vom Verwaltungsrat, allenfalls auch von einem Coach. Betrachten Sie die Mitarbeitenden als wichtigste Stakeholder des Unternehmens. Viele von ihnen sind schon lange Jahre mit Ihnen unterwegs. Für sie ist die Frage, ob der Nachfolger fähig ist, von existenzieller Bedeutung. Vor der Einführung Ihres Nachfolgers überlegen Sie sich aus diesem Grund sehr genau, wann und wie Sie den Mitarbeitenden Ihren Rücktritt kommuni­ zieren wollen. Die offizielle Bekanntgabe ist die Gelegenheit, Ihren Nachfolger persönlich einzuführen und ihm Ihr Vertrauen klar auszusprechen. Wenn Sie dabei Sicherheit, Freude und Zu­ versicht ausstrahlen, ist viel gewonnen. In gleicher Weise soll der Auftritt des Nachfolgers bei Kunden und Lieferanten bedacht werden. Eine persönliche Einführung wird ihn sehr unterstützen. Kunden und Lieferanten freuen sich ob der Wertschätzung, die ihnen damit entgegengebracht wird. Bei der Einführung kommt Ihnen die entscheidende Rolle zu. Sind Sie überzeugt, dass Ihr Nachfolger der Aufgabe gewachsen ist, dann sind es auch die Zielgruppen. Wenden Sie deshalb viel Energie für eine gute Einführung auf. Sie öffnen ihm die Tür zu einem erfolgreichen Start. Seien sie sich bewusst, dass Sie ohne Übertragung der Gesellschaftsanteile für die Stakeholder die Graue Eminenz im Hintergrund bleiben, was der Nachfolger zu spüren bekommt.

Fazit – Lösungsansatz IN DER NACHFOLGE WIRD DIE AUSEINANDERSETZUNG MIT DEN WERTEN UND REGELN zur wichtigen Entscheidungs­ und Identifikationsgrundlage und soll daher mit Priorität angegangen werden. Der genetische Code beeinflusst die Beziehungen Von Patron zu Patron Der Nachfolger ist mit den unterschiedlichsten Ansprüchen einer heterogenen Zielgruppe konfrontiert. Er benötigt die Un­ terstützung des Übergebenden, der ihn bei Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten persönlich einführt. Die Auseinander­ setzung mit den Unternehmenswerten und Regeln muss vom Nachfolger mit hoher Priorität angegangen werden. Neben Fakten zählen auch Emotionen • • Für die Mitarbeitenden ist die Frage existenziell, ob der Nachfolger fähig ist. Die persönliche Einführung bei Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten drückt Wertschätzung aus und erhöht seine Akzeptanz. • Loyalität entsteht durch Würdigung des Vergangenen. als Reaktion auf schlechte Erfahrungen oder um • Gewisse Regeln werden oft als unabdingbar deklariert, Schwächen zu kompensieren. Sie sollen im Zuge der Nachfolge als solche erkannt und abgeschafft werden. • Der «genetische Code» ist die Wertegrundlage des Unternehmens. Diese gilt es zu verstehen und zu pflegen. • • • Betrachten Sie die Liste der Stakeholder aus der Sicht Ihres Nachfolgers. So wird Ihnen wieder bewusst, wie gross am Anfang die Erwartungen und der damit verbundene Druck sind. Überlegen Sie sich genau, wie und wann Sie Ihren Rücktritt kommunizieren. Ermöglichen Sie Ihrem Nachfolger einen guten Start, indem Sie ihm Türen öffnen und durch Lob den Rücken stärken. Von Nachfolger zu Nachfolger • Firmenfeste und Jubiläen sind eine gute Gelegenheit, geleistete Dienste anzuerkennen und zu verdanken. • Durchleuchten Sie Wertesystem und Regeln des Unter­ nehmens, um den genetischen Code, die Erfolgsfaktoren herauszufiltern; sie bilden die Grundlage für den zukünftigen Erfolg. Identifizieren Sie zusammen mit dem Senior überholte • Regeln und schaffen Sie diese ab. • Setzen Sie die bewährten Unternehmenswerte um, aber auf Ihre Art. • Eine Anpassung des Wertesystems ist auch mit Risiken verbunden. Verändern Sie Bewährtes nur, wenn es nötig ist.

60—61 MEILENSTEINE BESTIMMEN, AUFTRÄGE FESTLEGEN SICHT DES NACHFOLGERS Sie werden für die Langzeitfolgen verantwortlich gemacht In der Nachfolge konzentrieren sich Berater in der Regel darauf, den Übergebenden in technischen Fragen und in seinen Beden­ ken und Ängsten zu begleiten. Dieses Vorgehen wird auch von der einschlägigen Literatur gestützt. Das Risiko, dass eine Nach­ folge scheitert, weil der Senior nicht loslassen kann, wird oft höher eingeschätzt als das Risiko, dass der richtige Nach folger aussteigt. Die Prioritäten des Nachfolgers werden meistens zu wenig beachtet. Steigt er deswegen aus, ist das Unverständnis gross. Die Folgen der Unfähigkeit eines Übergebenden, den Prozess richtig zu steuern, zeigen sich erst nach der Übergabe, manch­ mal erst Jahre danach: zu hohe Kaufpreiszahlungen, komplizierte Gesellschaftsstrukturen. Das Beratermandat ist dann längst beendet. Sie aber werden auch nach Jahren noch zur Verantwor­ tung gezogen. Gestalten Sie deshalb bis zum Schluss den Pro­ zess aktiv mit. Seien Sie auch trotz hoher Loyalität und Identi­ fikation bereit, alles in Frage zu stellen, falls die Zukunft des Unter nehmens gefährdet wird oder wichtige Erwartungen und Versprechen nicht eingehalten werden. Vertreten Sie Ihre Perspektive Es ist durchaus sinnvoll, den Beratern des Seniors die Projekt­ führung, das Setzen von Meilensteinen und die Erarbeitung eines Zeitplans zu übertragen. Aber nur wenn Sie in den Diskus­ sionen Ihre Interessen als Nachfolger klar vertreten können und Ihre Meinung gehört wird, ist gewährleistet, dass die Nachfolge richtig organisiert wird. Ihre Kenntnisse und Strategievorstel­ lungen sollten von Anfang an einfliessen können. Ist dies nicht möglich, gehen beide Seiten von falschen Vorstellungen aus, es kommt zu Enttäuschungen und Fehlbesetzungen. Auch Sie als Nachfolger sollten einen kompetenten Gesprächspartner zur Seite haben, der mitdenkt. Er wird Sie bei Zweifeln und Ängsten unterstützen. Nachfolger möchten Mehrheit am Kapital halten Sehr oft wird davon ausgegangen, dass mit der Übertragung der Geschäftsführung die Übergabe erfolgreich abgeschlossen ist. Mit dieser Haltung geht viel Energie und aktive Zeit verloren, denn viele Nachfolger empfinden das anders. Solange die Über­ tragung der Gesellschaftsanteile nicht stattgefunden hat, fühlen sie sich nicht als eigenständige, unabhängige Unternehmer. Un­ ternehmer sein heisst für sie, mit eigenem Kapital, auf eigenes Risiko aktiv Visionen umsetzen zu können. Vier bis fünf Jahre später Eine Nachfolgeregelung wird üblicherweise erst als erfolgreich bezeichnet, wenn das Unternehmen nach etwa fünf Jahren noch besteht und Sie als Nachfolger mit Ihrem Entscheid nach wie vor zufrieden sind. Sind diese beiden Punkte erfüllt, kann davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen durch die Nach­ folge nachhaltig gesichert wurde. Machen Sie deshalb bis zum Schluss keine faulen Kompromisse – auch nicht bei den berühm­ ten letzten 20 Prozent, die 80 Prozent Ihrer Kraft und Ihres Durchhaltevermögens erfordern!

62—63 SOLL­IST­KONTROLLE: ZEIT, RESULTATE, BUDGET Dynamik aufrechterhalten INHALTLICH UND ZEITLICH DEFINIERTE VORGABEN müssen nicht nur auf dem Papier festgehalten, sondern auch eingehalten werden. Die laufende Kontrolle des Erreichten hält im Übergabeprozess die Dynamik aufrecht. SICHT DES ÜBERGEBENDEN Sich immer wieder auf die Ziele besinnen Ehrlich sein mit sich selbst und den andern In vielen Fällen wird die Strategie im Nachfolgeprozess vorwie­ gend der Gemütsverfassung des Übergebenden angepasst. Man will ihn ja schliesslich nicht vergrämen. Vergessen wird dabei oft, dass es um die Existenz des Unternehmens, die damit ver­ bundenen Arbeitsplätze und um gesellschaftliche Verantwor­ tung geht. Eine seriöse Vorgehensweise und Soll­Ist­Kontrollen sind deshalb ein Muss. Vergisst man die wirklichen Ziele der Übergabe, wird die Mess­ latte gerne etwas tiefer angesetzt und der Nachfolger nicht wirklich auf Fähigkeit und Absichten geprüft. Immer wieder, und oft unerwartet, werden Forderungen von der Familie und vom Umfeld des Übergebenden in den Vordergrund gestellt. Steuer­ fragen sind ebenfalls omnipräsent. Auf der andern Seite wird vielleicht völlig ausser Acht gelassen, mit welchem Mut zum Ri­ siko ein Nachfolger in die Aufgabe einsteigt. Mit zunehmender Dauer des Nachfolgeprozesses verblassen seine Anliegen oft. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie diese in Ihren Überlegungen präsent halten. In den Vorarbeiten zur Nachfolge ist es wichtig, klare, ausgewo­ gene, zeitlich definierte Vereinbarungen zu formulieren. Nur das ermöglicht einen geordneten Fortgang und die laufende Kontrol­ le, ob die gesteckten Teilziele erreicht wurden. Oft wird das Nicht­loslassen­Wollen des Übergebenden als Cha­ rakterschwäche gewertet. In Wirklichkeit weiss er aber (bewusst oder unbewusst), dass er keinen valablen Nachfolger hat. Er will das nicht offen eingestehen oder ihm fehlt die Kraft, den Betrieb nochmals über längere Zeit weiterzuführen. Gewisse Nachfolger leben gut damit. Sie geniessen den Status des Unternehmers und können nach aussen den Senior für Schwächen im Betrieb verantwortlich machen. Sie entschuldigen ihr fehlendes Engage­ ment mit der Ausrede, nicht genügend Handlungsspielraum zu haben. In diesem Fall müssen die Berater eingreifen. Geben Sie Ihrem externen Berater frühzeitig den Auftrag, den Nachfolger auf Herz und Nieren zu prüfen und Ihnen klaren Wein einzuschenken – selbst wenn es sich um Ihren Sohn oder Ihre Tochter handeln sollte. Verlangen Sie von ihm eine klare, ehrli­ che Antwort. Bangt der Berater eher um sein Mandat, leistet er Ihnen, Ihrem Nachfolger und dem Unternehmen mit seinen Mit­ arbeitenden einen schlechten Dienst. Der Nachfolger muss sich seinerseits bewusst sein, dass er sich über den ganzen Prozess hinweg auf allen Ebenen bewähren muss.

64—65 SOLL­IST­KONTROLLE: ZEIT, RESULTATE, BUDGET SICHT DES NACHFOLGERS Unermüdlich dranbleiben Übergabe- und Übernahmedaten festlegen Die Verarbeitung der im Nachfolgeprozess aufkommenden Fra­ gen und die Bearbeitung der Themen kostet viele Übergebende grosse Energie. Das Abwägen verschiedener Interessen in Kom­ bination mit Ängsten stellt sie oft vor fast unüberwindbare Hin­ dernisse. Ist der ganze Plan aber einmal skizziert, fällt die Last von ihren Schultern. Auf dem langen Weg ist ihnen die plötzliche Erleichterung zu gönnen, doch führt dies nicht selten dazu, dass der Prozess an Dynamik verliert. Der Senior ist erleichtert und gönnt sich eine Auszeit vom Thema Nachfolge. Als Nachfolger sind Sie in diesem Fall besonders gefordert, die Dynamik aufrechtzuerhalten, am Thema dranzubleiben – hart­ näckig, aber mit Fingerspitzengefühl. Denn sonst ist die Gefahr gross, dass Sie zum ewigen Nachfolger ohne substanzielle Kapi­ talbeteiligung werden. In dieser Prozessphase ist entscheidend, dass ein Berater zur Seite steht, dem beide vertrauen. Eine gut durchdachte externe Moderation erleichtert die schwierige Phase sehr. Das Tagesgeschäft nicht überhandnehmen lassen Sprechen Sie und der Übergebende dieselbe Sprache? Ver­ mögen Sie sich gegenseitig zu beflügeln? Können Sie beides bejahen, dann stehen die Chancen grundsätzlich gut, dass die Übergabe zum Erfolg wird. Der Übergebende wird von Ihnen und Ihren Visionen von Neuem inspiriert; Sie fühlen sich durch sein Vertrauen bestätigt. Die Gefahr ist aber gross, dass Sie sich vom Tagesgeschäft absorbieren lassen; man beginnt z.B. Sitzungen zur Nachfolge zu verschieben. So stagniert alles. Die Meilen­ steine werden nicht gesetzt, der Know­how­Transfer wird ver­ nachlässigt, der Berater wird hingehalten, Steuerfragen werden ausgeblendet, die geplante Eigentumsübertragung wird vertagt. Wurde vor der Übergabe der Geschäftsführung kein klar defi­ nierter Vertrag mit Datum der Eigentumsübertragung unter­ zeichnet, kann Ihnen blühen, in der Funktion des ewigen Mana­ gers hängenzubleiben. Sie sind mittlerweile vielleicht 40, haben einige Jahre massgeblich an der Entwicklung des Unternehmens mitgearbeitet, plötzlich stirbt Ihr Vater – und Sie müssen fest­ stellen, dass das Unternehmen zu gleichen Teilen auch Ihren Geschwistern gehört. Ihr intensives Engagement hat dazu ge­ führt, dass die Übernahme des Betriebs für Sie nun noch schwie­ riger zu finanzieren ist. In diesem Moment werden Sie bereuen, Ihre Ziele nicht klar formuliert und verbrieft zu haben. Entscheide herbeiführen Der Moment, in dem Sie in die Unternehmensleitung eintreten, ist für den Übergebenden ein Geschenk. Die Entlastung vom Tagesgeschäft ist in Sichtweite. Seine Macht muss er noch nicht wirklich abgeben, da das Umfeld weiss, wer das letzte Wort hat. Sie aber spüren die wachsende Verantwortung und freuen sich daran. Mit jedem Tag identifizieren Sie sich stärker, Ihre Bin­ dung an das Unternehmen wächst. Verlieren Sie aber jetzt Ihr Ziel aus den Augen, geraten Sie in die Falle: Auf der einen Seite stehen Ihre Loyalität und Ihr Verantwortungsbewusstsein, auf der anderen Seite Ihr Wunsch, frei wirken und auch Kontrolle über das Kapital und damit über die Investitionen zu erhalten und Ihre Visionen verwirklichen zu können Scheuen Sie sich nicht, immer wieder – und sei es noch so unan­ genehm – auf die noch offenen Entscheide zurückzukommen. Machen Sie auch klar, dass Ihnen durchaus Alternativen offen­ stehen. Warten Sie zu lange, fallen Alternativen zunehmend weg und Sie spüren eine grosse Hemmung, weil Sie mit Ihrem Weg­ gang die Existenz des Unternehmens gefährden könnten. Gerade in einem Familienunternehmen gilt es, den vereinbarten Weg zu gehen und harten Verhandlungen nicht auszuweichen. Denn durch Identifikation und moralische Verantwortung erzwungene, unternehmensgefährdende finanzielle Vereinbarungen mit dem Übergebenden haben Sie als Nachfolger zu verantworten, sollte das Unternehmen nach einigen Jahren daran zugrunde gehen.

Peter Burri Sabine Bellefeuille-Burri Lehre als Metallbauer in den Lehrwerkstätten der Stadt Bern, Abend­Handelsschule, Metall­ bautechnikum SMT Basel, langjährige Verbandstätigkeit in der Metall­Union Zürich und der Schweizerischen Metall­Union 1955 Eintritt in die Burri AG, Zürich 1960 Verlegung des Betriebs aus der Stadt Zürich in einen Neubau nach Glattbrugg 1974 Übernahme des Familienunternehmens zusammen mit einem Bruder, Paul Burri, in dritter Generation 1996 Kauf der Firmenanteile des Bruders nach 40 Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit 2000 Übergabe des Unternehmens an seine Kinder Sabine Bellefeuille­Burri und Martin Burri Nach der Matura 1988 ein Jahr Studium der Betriebswirtschaft in den USA, danach Grund­ studium an der Handelshochschule St. Gallen. 1991 Entscheid, die HSG zu verlassen, um im Familienbetrieb die nötige Praxis zu erwerben und danach mit ihrem Mann in den USA ein Unternehmen zu gründen Parallel dazu Ausbildung zur Personal­ leiterin und Weiterbildung in Finanz­ und Rechnungswesen sowie Controlling 1996 Entscheid, mit der Familie in der Schweiz zu bleiben 2000 gemeinsam mit Bruder Martin Burri Übernahme der BURRI public elements AG in vierter Generation Mitglied des Verwaltungsrates Witzig The Office Company Nach dem Rücktritt Vortragstätigkeit zum Thema Nachfolge in Familienunternehmen Mitglied Kassenvorstand PROMEA FAK 2006 Gründung der Stiftung für unter­ neh merische Entwicklung, Begleitung verschiedener Stiftungsprojekte, unter anderem der Initiative Lebenskonzept Unternehmertum Verheiratet, zwei Töchter, ein Sohn Vorstand kmuNEXT Mitinitiantin der Initiative Lebenskonzept Unternehmertum Verheiratet, drei Töchter

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