Les ailes servent à voler Quand son fils fut assez grand pour comprendre, le père le prit à part et lui dit : « Écoute, mon grand, nous ne sommes pas tous nés avec des ailes comme toi. Ce serait vraiment dommage que tu ne te serves pas des ailes que le bon Dieu t’a données. » Ce à quoi l’enfant répondit : « Mais je ne sais même pas voler. » « C’est vrai », concéda le père, qui l’emmena en haut d’une montagne et lui expliqua : « Si tu veux voler, viens ici, prends une grande inspiration, saute et déploie tes ailes. Là, tu voleras. » L’enfant avait des doutes : « Et si je m’écrase en bas ? » « Même si tu t’écrases, tu ne mourras pas. Tu auras quelques égratignures, tout au plus, et tu n’en seras que plus fort pour ta prochaine tentative », rassura le père. Le fils retourna au village rejoindre ses amis. Les plus inflexibles d’entre eux s’écrièrent : « Mais tu es fou ! Pourquoi diable voudrais-tu voler ? Arrête tes sot- tises ! » Ses meilleurs amis étaient de bon conseil : « Pourquoi ne pas y aller progressivement ? Essaie d’abord depuis le haut d’un escalier ou d’un arbre. » L’enfant prit bonne note de leurs conseils. Il grimpa à un arbre, prit son courage à deux mains et s’élança dans le vide. Il déploya ses ailes mais arriva beaucoup trop rapidement au sol. Attifé d’une énorme bosse au front, il alla voir son père : « Tu m’as menti ! Je ne sais pas voler le moins du monde ! Je viens d’essayer et re- garde tout ce que j’ai gagné ! » « Écoute, mon grand », expliqua le père. « Avant de sauter, tu dois t’assurer d’avoir suffisamment de hauteur et d’espace pour déployer tes ailes. Pour pouvoir voler, on doit prendre quelques risques. Si tu n’es pas prêt à cela, il vaut mieux que tu laisses tomber et que tu continues à marcher au sol. » Jorge Bucay Komm, ich erzähl dir eine Geschichte (« Viens, je te raconte une histoire ») © 2005 by Ammann Verlag & Co., Zurich Avec l’aimable autorisation des éditions Ammann Verlag, Zurich

08—09 I NTRODUCTION L’entrepreneuriat, un concept de vie ? UN PEINTRE VIT CORPS ET ÂME SON CONCEPT DE VIE EN TANT QU’ARTISTE. Personne ne le qualifierait de fabricant de tableaux d’un point de vue purement fonctionnel. De la même manière, être entrepreneur n’est pas un rôle ou une fonction, mais un état d’esprit, un concept de vie. Avoir l’esprit entrepreneurial est une attitude Un manager a besoin de carburant pour faire fonctionner une orga- nisation, tandis que l’entrepreneur a besoin de cœur pour que son organisme puisse survivre et prospérer. Piloter et diriger est une fonction parmi d’autres qu’on assume en tant qu’entrepreneur, mais être entrepreneur, c’est un état d’esprit, un concept de vie. Le mot « entrepreneur » exprime déjà le concept de vie : il s’agit de quelqu’un qui entreprend, qui fait bouger les choses en dévelop- pant, grâce à ses propres visions et idées, la force de s’engager dans de nouvelles voies avec courage et conviction. Il puise sa force dans sa vision, qui lui sert de guide dans les situations difficiles et lui donne le courage d’aller de l’avant. Cela s’accompagne d’un grand désir d’indépendance. Ce n’est qu’ainsi qu’il aura la liberté d’atteindre ses objectifs, même par de nouvelles voies. Pour y par- venir, un entrepreneur mettra ses propres besoins de côté. Avec curiosité, ouverture face à la nouveauté et goût du risque, l’entre- preneur suit ainsi son besoin intrinsèque d’« entreprendre » quelque chose. Il sait qu’en fin de compte, il reste un combattant solitaire face à sa responsabilité de faire vivre l’entreprise et à sa prise de risque, mais il se considère comme faisant partie d’un ensemble plus grand. Cela inclut sa loyauté envers ses collaborateurs, qui se tra- duit par une responsabilité sociale souvent élevée. Pour la même raison, de nombreux entrepreneurs s’engagent aussi en tant que personnes privées avec une grande implication personnelle et fi- nancière et par le biais de fondations pour le bien-être des per- sonnes défavorisées et dans les domaines de la culture, du sport et de l’éducation. L’entrepreneur est prêt à s’exposer si cela sert la cause. Sa crédibi- lité est un atout important. Il est conscient que son comportement en tant qu’individu a également un impact sur l’entreprise, car la confiance dans une vision dépend de la confiance dans celui qui la formule. Grâce à son engagement infatigable et à sa capacité à susciter l’enthousiasme, il trouve d’autres personnes qui lui font confiance et qui travaillent avec lui, même de manière non conven- tionnelle, à la réalisation des visions. La vision ne comprend pas seulement le quoi, mais aussi le comment. Elle donne naissance à des principes d’action – un système de valeurs qui, au fil du temps, devient l’expression unique, le code génétique de l’entreprise. Ce code influence à son tour l’action, les décisions et le ton de chaque collaborateur et détermine ainsi l’image de l’entreprise. Contrairement à ce que pensent souvent les gens, l’entrepreneur ne mesure pas le succès en francs, mais en fonction du succès de sa vision, de son idée. Pour lui, la réalisation de son idée est plus importante que la sécurité matérielle, et l’indépendance est plus importante que le profit à court terme. Il considère le profit comme un moyen de faire évoluer ses idées, et donc son entreprise. Ce n’est pas son succès à court terme, mais celui de l’entreprise et le maintien des emplois qui sont au premier plan pour lui. Il ne calcule pas en années, mais en décennies, car il construit pour l’avenir. Pour cela, il est prêt à investir ses finances personnelles et la plus grande partie de son temps. Angoisse existentielle La force visionnaire de l’entrepreneur est contrebalancée par la peur existentielle. Cette dernière peut, en tant que pôle opposé, tout bloquer et détruire ce qui a été créé par une action visionnaire. La vision, source d’énergie centrale, garantit à l’entrepreneur son indépendance et sa liberté d’action. Si la peur du lendemain et le surmenage viennent à bout de cette vision, cela touche le point central du concept de vie qu’est l’entrepreneuriat. L’angoisse existentielle est compréhensible lorsque les affaires vont mal. Mais l’angoisse existentielle manifeste est souvent le résultat de la peur, accumulée au fil des années, de ne plus être tout à fait à la hauteur de la tâche. C’est ainsi qu’au début, il y a généra- lement un surmenage insidieux, qui passe inaperçu. L’entrepre- neur se rend compte qu’il perd d’abord confiance, courage, puis contrôle. Il se sent épuisé physiquement et mentalement, pense avoir atteint ses limites, néglige ses contacts sociaux. La vision, et donc la force centrale qui lui donnait des ailes pour tenter « l’impos-

10—11 L A S UCCE SS ION La succession : un même défi pour deux systèmes L’ENTREPRISE ET LA FAMILLE ONT SOUVENT PARCOURU UN LONG CHEMIN EN SYMBIOSE. Dans le cadre du processus de succession, la famille et l’entreprise doivent à nouveau se comprendre comme deux systèmes séparés l’un de l’autre, se défaire du passé au moyen de perspectives différentes et trouver de nouvelles visions pour la famille et pour l’entreprise. Une entreprise familiale ? Au fond, toute entreprise gérée en propriété est une entreprise fa- miliale. En effet, le ou les propriétaires ne peuvent pas accomplir leur prestation sans la loyauté de leur conjoint et de leurs enfants envers l’entreprise. Même si l’entrepreneur n’implique pas active- ment sa famille dans l’entreprise, cette dernière est un thème cen- tral dans la vie quotidienne de la famille en raison de sa présence permanente. Vivre avec la responsabilité d’une entreprise a des conséquences pour toutes les personnes concernées. Un lien invi- sible se tisse entre l’entreprise et la famille, un contrat non écrit se crée. La famille et l’entreprise deviennent une entreprise familiale. Cela se voit également dans l’interdépendance financière, souvent très étroite, des deux systèmes, qui peut devenir un problème lors de la succession. suivants jouissent en général d’une plus grande liberté, mais ont souvent le sentiment d’être moins considérés. Si, dans le cadre de la succession, un membre de la fratrie passe sous les ordres d’un autre dans l’entreprise, il convient de tenir compte de la structure déjà en place. Par exemple, l’enfant le plus jeune et le plus compétent peut diriger l’entreprise, mais c’est l’aî- né qui organise l’anniversaire des parents, comme il le faisait déjà auparavant. Le risque est que, dans la famille, on attribue au suc- cesseur un rôle nouveau et spécifique, qui modifie la hiérarchie bien établie. Si l’on prête attention à ce changement, il est possible d’éviter une évolution potentiellement explosive et, par consé- quent, un grand nombre de règlements de comptes lors de la suc- cession. Deux systèmes fondamentalement différents La famille et l’entreprise ont des structures et des besoins diffé- rents. La famille La famille est un lieu de sécurité et d’appartenance pour toutes les personnes concernées. Pour les enfants, la reconnaissance expri- mée par les parents est l’objectif suprême, leur amour le plus grand bien. Les frères et sœurs sont en concurrence pour l’attention des parents et pour leur rang dans la fratrie. On observe à cet égard une certaine hiérarchie, qui coïncide souvent avec l’ordre de naissance. La plupart du temps, en l’absence des parents, c’est l’aîné des en- fants qui assume la responsabilité du bien-être de la fratrie. Le deuxième enfant, en raison de son grand sens du devoir, occupe également cette position ou aide loyalement l’aîné. Les enfants L’entreprise L’entreprise est un système de collaborateurs, de bailleurs de fonds, de clients et de fournisseurs qui tente de trouver une posi- tion unique sur le marché dans un contexte changeant. La vision de l’entrepreneur, indispensable à cet effet, est mise en œuvre en utilisant de manière optimale la main-d’œuvre, les finances, les connaissances techniques nécessaires et l’infrastructure appro- priée. Dans ce système est reconnu comme dirigeant celui qui apporte ses connaissances, ses performances et sa force de caractère afin que l’entreprise ait un avenir à long terme. Si un successeur est CEO uniquement parce qu’il possède la majorité du capital-actions sans disposer des qualités susmentionnées, il n’a qu’un pouvoir struc- turel. La loyauté des collaborateurs, des clients et des fournisseurs est accordée à celui qui s’engage pour l’avenir de l’entreprise avec du plaisir, des qualités de direction et des compétences. Si un tel dirigeant n’existe pas ou s’il est évincé de l’entreprise précisément en raison de cette force, l’entreprise court à sa perte.

12—13 L A S UCCE SS ION Le défi : croisement des systèmes La séparation consciente des deux systèmes En se rendant quotidiennement dans l’entreprise, l’homme tro- quait sa casquette de père contre celle d’entrepreneur. Une fois la succession entamée, ce changement de rôle ne fonctionne plus de la même manière. De nombreux entrepreneurs se considèrent tou- jours comme des pères et non comme des partenaires, même dans l’entreprise, vis-à-vis de leur successeur, ce qui crée des problèmes au fil du temps. Quant à la famille, elle le considère comme un représentant de l’entreprise qui doit récompenser tout le monde pour son soutien. Les successeurs ne sont plus considérés en premier lieu comme des frères et sœurs, mais comme des concurrents ayant des objec- tifs différents. Inversement, les successeurs ne sont perçus dans l’entreprise que comme les fils et les filles du senior. Ces changements de rôles sont source de confusion sans précé- dent. De plus, on attend de l’entrepreneur cédant qu’il organise sa nouvelle étape de vie sans vraiment savoir quelle sera la position de la famille à son égard. De leur côté, les successeurs devraient conclure avec leur nouvelle famille un nouveau contrat moral régis- sant les relations entre la famille et l’entreprise alors que leur posi- tion dans l’entreprise n’est pas encore suffisamment clarifiée. Lors de la succession, la famille et l’entreprise doivent être perçues délibérément comme des systèmes séparés. L’entrepreneur ne peut lâcher l’entreprise que s’il a une place dans sa famille, et les successeurs ne peuvent reprendre l’entreprise avec succès que s’ils sont sûrs d’avoir l’accord de leur famille. L’entreprise familiale devrait se sentir à nouveau comme une fa- mille, surtout pendant la période de ce processus difficile. Les fêtes de famille, les excursions communes, etc. sont autant d’occasions de renforcer le sentiment d’appartenance à la famille en dehors de l’entreprise. Ainsi, la reconnaissance qui manquait peut être culti- vée, la position de l’entrepreneur en tant que père et partenaire de vie est consolidée, le travail de la mère est dûment reconnu, les successeurs sont appréciés et tous les frères et sœurs sont remer- ciés pour leurs efforts. Afin que les personnes concernées prennent conscience de la cas- quette qu’elles portent, les questions relatives à la succession et à l’entreprise devraient être abordées au sein de celle-ci. Les succes- seurs doivent être renforcés dans leur position en définissant leur marge de manœuvre de manière suffisamment large et en la faisant respecter par le cédant. Aucune mauvaise décision prise par les successeurs n’est aussi dommageable pour l’entreprise qu’une direction peu claire et des décisions peu fiables.

Le chat Conclusion Vérifiez toutes les phrases contenant les termes : toujours..., on ne devrait jamais..., il est dangereux de..., il ne faut jamais..., le mieux a toujours été de..., le prédécesseur disait que..., nous ne faisons jamais... Car il pourrait s’agir d’un chat attaché ! Un maître méditait tous les jours avec ses élèves dans le temple. Un jour, un chat vint se promener dans le temple et troubler la méditation des élèves. Il revenait ainsi tous les jours. Un matin, le maître demanda d’at- tacher le chat à l’entrée du temple avant la méditation et de le relâcher à l’issue de celle-ci. Quelques années plus tard, le maître décéda et un nouveau maître le remplaça. Lorsque le chat mourut peu de temps après, le nouveau maître donna l’ordre de trouver un nouveau chat le plus rapidement possible et de l’at- tacher à l’entrée du temple, car le maître décédé était apparemment d’avis que les élèves ne pouvaient bien méditer qu’avec un chat attaché à l’entrée du temple.

Aimé à la hauteur du sel Conclusion C’est l’histoire d’un roi qui avait trois filles. Mais une seule pouvait hériter du trône et devenir reine. Le roi annonça à ses filles que celle qui obtiendrait le royaume serait celle qui l’aimait le plus. L’aînée ré- pondit alors : « Je t’aime comme l’or si précieux. » La seconde renchérit : « Je t’aime comme la plus pré- cieuse des gemmes. » La plus jeune dit : « Je t’aime comme le délicieux sel. » À cette réponse, le roi entra dans une telle colère qu’il chassa la plus jeune des princesses. Mais elle eut de la chance dans son mal- heur et fut engagée comme servante dans un château. Le jeune prince tomba amoureux d’elle et ils se ma- rièrent. La mariée raconta son histoire à son époux, qui invita le roi à la fête de mariage et lui servit les mets les plus exquis, mais sans sel. Le père reconnut alors son enfant et regretta amèrement son comporte- ment. Dans le cadre d’une succession, n’imposez pas à vos enfants des tests de loyauté ou même d’amour. Ne les laissez pas lutter pour obtenir votre amour et votre reconnaissance. Testez plutôt leurs capacités et leur courage entrepreneurial. En effet, l’âme d’entre- preneur ne se cache pas toujours dans le fils aîné que l’on a encouragé et formé du mieux qui soit, mais plu- tôt dans la cadette qui, bien qu’elle n’ait pas suivi de formation dans la branche, se donne à fond. N’oubliez pas que, dans un autre « royaume », on ne tardera pas à remarquer la « servante » entreprenante ou le « ser- viteur » compétent. Vous pourriez vous retrouver seul dans votre grand « château ».

L’aigle qui voulait voler Conclusion Un œuf d’aigle se retrouva par hasard dans le nid d’une poule. C’est ainsi que le petit aiglon vit le jour parmi les poussins. Le temps passa. Le petit aigle grandit et ressentit un grand désir de déployer ses ailes et de s’envoler dans les airs. Il demanda donc à la poule : « Quand m’apprendras-tu à voler ? » La poule était consciente de ses lacunes en la matière, mais ne voulait pas l’admettre. « Pas encore, mon enfant, je t’apprendrai quand tu seras prêt. » À nouveau, le temps passa. Le jeune aigle commença à se douter que la poule ne savait pas voler. Mais il ne réussit pas à lui tenir tête et à s’envoler de son propre chef. Son désir de voler était entré en conflit avec la gratitude qu’il éprouvait envers la poule, celle qui l’avait vu naître. Par loyauté et par amour, vos successeurs ne vous de- manderont peut-être pas directement de leur confier l’entreprise et ses responsabilités, même s’ils sont déjà prêts et capables de le faire depuis longtemps. Veillez à ce que vos successeurs puissent mettre en œuvre sans tarder leurs propres visions et agir de ma- nière autonome. Il se peut que l’aigle devienne une poule incapable de voler et qu’il continue de profiter du confort et de la sécurité d’un poulailler bien chaud.

20—21 FO RMU LE R DE S VIS ION S, DE S SOUHAITS ET DE S OB JECTI FS Les attentes sont-elles compatibles ? LE PROCESSUS DE SUCCESSION NE PEUT PAS ÊTRE DÉLÉGUÉ. L’entrepreneur et le successeur sont appelés à se pencher sur leurs propres besoins. Il en résulte des visions et des attentes, sur lesquelles repose la question centrale du processus de succession : vers quels horizons l’entreprise doit-elle se diriger à l’avenir ? POINT DE VUE DU CÉDANT Processus de succession, processus de transmission ? Au début du processus de succession, gardez à l’esprit qu’il n’est pas possible de le déléguer (p. ex. à la fiduciaire). En tant que res- ponsable, vous dirigez ce lourd processus du début à la fin. Au début, l’accent n’est pas mis sur l’action, mais sur une réflexion approfondie. Posez-vous la question suivante : « Où est-ce que je veux aller ? » La réponse doit venir de vous, mais peut se dévelop- per à partir de discussions avec vos proches. Continuez à formuler vos pensées, c’est de là que naîtra votre vision. Lorsqu’un entrepre- neur parle de sa vision, on peut partir du principe qu’elle contient la vision pour son entreprise et donc les conditions générales de son développement. En remplaçant le mot « processus de succession » par « processus de transmission », l’accent est déplacé du cédant et de son succes- seur vers l’entreprise. Tous deux deviennent des personnes d’im- portance égale qui abordent ensemble la conception de l’avenir de l’entreprise. Tous deux doivent se demander ce dont l’entreprise a besoin et ce qu’ils peuvent faire pour contribuer à son succès futur. Dans cette phase, la question de la compensation financière du cédant, des attentes du successeur et du traitement équitable des héritiers passe au second plan. La réflexion globale pour lâcher prise Le changement fait souvent peur, dans la famille de l’entrepreneur comme dans l’entreprise. En tant que cédant, vous savez pertinem- ment qu’à un moment donné, vous devrez vous détacher de votre œuvre. Mais quel est le bon moment pour le faire ? Il est très cou- rant de refouler et retarder ces questions désagréables. Considérez l’ensemble, y compris les collaborateurs, qui vous font confiance, et prenez la mesure de votre responsabilité. Vous y pui- serez de la force pour la transmission. Si les bases de la pérennité de l’entreprise sont bonnes et que vous avez confiance en votre successeur, vous pouvez lâcher prise et lui confier l’entière respon- sabilité. Vous serez ainsi libre pour entreprendre de nouvelles choses. Une entreprise qui s’est développée au fil des ans n’est pas un actif dont on peut disposer librement. Vous avez certes un pouvoir de disposition grâce à vos parts majoritaires, mais l’entreprise et ses ressources n’ont pas été construites par vous seul. Les parts de bénéfices investies chaque année dans l’entreprise ont également été générées par les collaborateurs. L’objectif était de garantir l’in- dépendance de l’entreprise et les emplois. Veillez à ne pas compro- mettre cela en vous laissant tenter par une indemnité de départ trop élevée à cause d’angoisses existentielles. Un coach externe peut vous aider à éviter ces pièges. Une évaluation économique objective et un plan de financement réaliste en constituent la base. Il suffit de changer les conditions-cadres La succession sera beaucoup moins émotionnelle si vous pensez au quotidien de l’entreprise. Vous avez été confronté quotidienne- ment à de nouvelles conditions. Vous avez fait face aux exigences respectives avec vision, action stratégique, prise de risque et force de persuasion. Utilisez également cette approche dans le proces- sus de transmission pour l’avenir de l’entreprise. Ancrez cette men- talité chez vous et chez toutes les autres personnes concernées : votre partenaire et vos héritiers, mais aussi votre successeur.

22—23 FO RMU LE R DE S VIS ION S, DE S SOUHAITS ET DE S OB JECTI FS POINT DE VUE DU SUCCESSEUR Prendre conscience de ses propres objectifs Lors du processus de transmission, le risque est grand que le suc- cesseur ne prenne pas le temps de formuler ses propres souhaits et intérêts car il doit d’emblée se confronter aux attentes du cédant. En tant que successeur, il est important que vous définissiez claire- ment votre vision de l’entreprise et vos objectifs personnels, et ce avant même de vérifier s’ils correspondent aux possibilités de l’en- treprise et aux attentes du cédant. C’est la seule façon de garantir qu’à l’issue de ces analyses, deux visions et scénarios d’attentes indépendants soient mis sur la table. Ce n’est qu’à ce moment-là que l’on peut examiner la compatibilité des attentes et des visions avec l’objectif commun d’assurer la pérennité et le développement optimal de l’entreprise. Dans cette première étape, c’est l’avenir de l’entreprise qui est au centre des préoccupations, et non l’état d’esprit des deux partenaires. souhaite passer la main et ferme les yeux sur des faits importants. C’est pourquoi il est de votre devoir, en tant que successeur, de vous demander si vous êtes à la bonne place dans cette entreprise, si vous avez la capacité de penser de manière visionnaire, d’agir de manière stratégique, de prendre des décisions de manière auto- nome et de vous imposer. Ne vous cachez pas, comme le font tant de successeurs, derrière des lamentations comme le fait que vous possédez bel et bien ces capacités mais que le senior ne peut pas lâcher prise et vous empêche de mettre en œuvre votre vision. Souvent, ces signes montrent que le besoin de pouvoir agir seul et de manière autonome est moins important que la peur de manquer la bonne opportunité d’une reprise financièrement intéressante et du statut qui y est associé. Ou alors, cela reflète l’attitude de pré- férer éviter les situations conflictuelles plutôt que de les affronter courageusement. Soyez honnête avec vous-même, sinon, vous pourriez le payer cher dans certaines circonstances. On attend beaucoup de vous Deux scénarios s’offrent généralement aux successeurs. Le premier s’observe notamment dans le cadre d’une succession intrafami- liale : la famille considère souvent comme un honneur que le fils ou la fille puisse prendre la succession de l’entreprise. Dans ce cas, on ne vous donne pas l’occasion de faire part de vos propres souhaits. Au contraire, on attend de vous que vous acceptiez toutes les pro- positions avec reconnaissance. Mais si vous vous mettez à dé- fendre vos propres intérêts, votre loyauté peut être remise en ques- tion. Les attentes à votre égard sont particulièrement élevées lorsque la famille vous désigne pour assurer la prévoyance vieillesse des pa- rents (sans que les autres héritiers soient impliqués). Dans les cas extrêmes, vous serez confronté à un dilemme difficile entre raison et émotions. Le deuxième scénario se rencontre dans le cadre de successions tant externes qu’internes : le cédant est tellement soulagé d’avoir enfin trouvé un successeur qu’il ne remet plus en question les qualifications et les aptitudes de celui-ci. Le senior est fatigué, Formulez vos exigences Un élément essentiel de l’entrepreneuriat consiste à oser défendre ses visions et à le faire même en cas d’opposition. Pour être cré- dible, vous ne fuirez donc pas les conflits, mais y ferez face. C’est certainement un risque, mais ce n’est qu’avec ce potentiel entre- preneurial que vous convaincrez le cédant, les collaborateurs, les clients et les fournisseurs de vos capacités. Défendre ouvertement ses visions et ses idées est souvent perçu comme une attaque contre ce qui est en place et étiqueté comme une opposition inconciliable. Cela sert de motif pour rejeter le suc- cesseur. Et c’est dommage pour le cédant. Communiquez de ma- nière ouverte, honnête et respectueuse au sujet de ce qui a été réalisé, mais ne vous laissez ni extorquer, ni manipuler, ni détour- ner de votre objectif de réaliser votre vision dans un délai raison- nable en tant qu’entrepreneur indépendant et à vos propres risques. Vous ne courrez ainsi pas le risque d’investir vos meil- leures années de travail dans une succession qui traîne en longueur ou dans la mauvaise entreprise. Aujourd’hui, plus de 50 % des successions sont réglées en dehors de la famille : le réservoir d’op- portunités est donc grand pour les jeunes entrepreneurs compé- tents.

24—25 DÉCR I R E L A S ITUATION ACTUE LLE Évaluer honnêtement la situation LE SUCCESSEUR EST SOUVENT TENTÉ, par excès de zèle, d’anticiper les attentes du cédant. Or, dans la première phase du processus de succession, il faut analyser sa propre situation. POINT DE VUE DU CÉDANT Où en suis-je ? Où en sont la famille et l’entreprise ? Il est fort probable que vous ne soyez pas le même type d’entrepre- neur que votre successeur potentiel. Et, bien entendu, vous vous trouvez à un moment complètement différent de votre vie. Si votre successeur va de l’avant dans le processus, vous devriez vous en réjouir, car il veut faire bouger les choses. Si vous êtes tous deux entrepreneurs, vous pourrez résoudre ensemble toute une série de questions importantes sans trop d’efforts. Il est certain que vous serez sans cesse sollicités de l’extérieur à différents niveaux. Pensez au défi de devoir dévoiler tout ce qui ne concernait personne jusqu’à présent. Votre successeur doit néan- moins savoir ce qu’il reprend. Réfrénez donc vos émotions et entrez en matière sur ses questions. Si vous y parvenez, le processus ga- gnera en dynamique. Le successeur sentira que vous le prenez au sérieux et vous soutiendra de toutes ses forces. En gardant à l’es- prit l’objectif commun, il sera plus facile pour les deux de prendre des décisions. Lors de la définition de votre situation actuelle, il s’agit également d’établir vos souhaits, ceux de votre propre famille et les exigences de l’entreprise. Mais considérez d’abord les choses de votre point de vue personnel. Votre successeur décrira la situation de son point de vue. Communiquez ensuite ouvertement vos pensées, écoutez ses explications et essayez de le comprendre. Parallèlement, vous devez vous pencher, éventuellement avec un conseiller, sur votre prévoyance vieillesse et sur les aspects fami- liaux, juridiques et de gestion d’entreprise. Plus tard dans le pro- cessus, ces réflexions constitueront une base solide pour vos déci- sions. Mais pour vous, il s’agit de bien plus encore. Ce changement de rôle vous réserve également un cadeau. En effet, si la succession se passe bien, vous pourrez vous décharger complètement des res- ponsabilités que vous avez assumées pendant de nombreuses années. Vous serez libre comme vous l’avez rarement été. Si vous en avez envie, il existe encore de nombreuses possibilités d’entre- prendre quelque part, sans pression. Avez-vous une idée de ce que vous avez toujours voulu faire ?

Conclusion – Solution DANS LA PREMIÈRE PHASE, LES DEUX PARTIES DEVRAIENT en premier lieu s’interroger sur elles- mêmes et sur les attentes de leur partenaire de vie afin de se faire une idée personnelle et réaliste de la situation. Envisager un statu quo de manière réaliste De patron à patron Au cours de la première phase du processus de succession, le cé- dant et le successeur devraient se concentrer sur leur situation respective. Les discussions avec leur partenaire de vie et au sein de leur famille jouent un rôle important à cet égard et devraient être menées avant la signature des contrats. En effet, l’entrepreneuriat est un concept de vie qui offre de nombreuses possibilités au par- tenaire et à la famille, mais qui a aussi des conséquences radicales. • • • Réjouissez-vous si votre successeur va de l’avant : il veut faire bouger les choses. Les souhaits et les objectifs des deux parties doivent être pris en compte et abordés de manière équivalente dans le proces- sus de transmission si l’on veut que celle-ci réussisse. Il est fort probable que votre successeur soit un autre type d’entrepreneur que vous. La plupart du temps, les schémas père-fille/mère-fils se croisent. • Voyez la transmission de manière positive : vous pouvez enfin céder à un autre la responsabilité. Le conjoint doit lui aussi être capable de gérer le fait d’être soudainement exposé publiquement. De successeur à successeur Une attitude franche et assurée génère davantage de confiance qu’une attitude de bon élève appliqué. • Prenez tout le temps nécessaire pour analyser la situation. • Échangez avec votre conjoint, car il doit soutenir votre décision. • Ne jouez pas un rôle face au senior. Exprimez ouvertement les projets personnels que vous souhaitez réaliser avant la trans- mission. Outre les faits, les émotions comptent aussi Pour certains cédants, il est difficile de divulguer des données sur l’entreprise qui, jusque-là, n’avaient pas été publiées. • • •

28—29 A NALYS E R L A S ITUATION DE DÉPART Se rappeler de ses débuts Quelle dose de courage vous a-t-il fallu pour créer ou reprendre votre entreprise ? Combien d’attentes différentes avez-vous dû af- fronter ? Les obligations croissantes envers votre famille se sont ajoutées à la charge financière. Vous avez ressenti une angoisse existentielle, qui montrait son visage effrayant précisément au mo- ment où il fallait développer et mettre en œuvre de nouvelles vi- sions avec courage. Combien de fois avez-vous dû faire vos preuves avant d’arriver là où vous êtes aujourd’hui ? En réfléchissant ainsi, il est plus facile de comprendre les préoccupations de votre succes- seur. Prenez conscience du fait qu’il sera jugé par rapport à vous – et non pas vous par rapport à lui. Vous disposez aujourd’hui de l’expérience et de la sérénité nécessaires pour être généreux avec vous-même et avec les autres. C’est à vous qu’incombe désormais la responsabilité d’organiser la succession de manière à ce que votre entreprise puisse prendre le large avec un nouveau capitaine ayant ses propres visions. Gardez à l’esprit que les conseils sont souvent interprétés comme des critiques tandis que les félicitations et encouragements donnent des ailes et aident à se surpasser. Comment aide-t-on un enfant à apprendre à marcher ? Ni en le réprimandant lorsqu’il tombe, ni en lui expliquant longuement la technique de la marche. Les encouragements le poussent à apprendre à marcher avec sa propre stratégie. Apprendre à diriger une entreprise, c’est comme apprendre à marcher. Il faut s’exercer, sentir et expérimenter. Une nouvelle approche ? Ce serait une nouvelle approche si les pères accompagnaient non pas leurs propres enfants, mais ceux d’un autre. Un tel échange présenterait de nombreux avantages car les difficultés liées à la relation parent-enfant disparaîtraient. Cette approche donne éga- lement l’occasion au cédant de réfléchir à la possibilité qu’une autre entreprise familiale puisse convenir à ses propres enfants qui ne s’intéressent pas ou ne sont pas adaptés à la sienne. Lui donner une chance de se profiler Aidez votre successeur à se profiler. Mettez en avant ses points forts. Votre statut repose sur ce que vous avez accompli ; la loyauté des collaborateurs, des clients et des fournisseurs s’est dévelop- pée au fil des années et vous est acquise. Donnez maintenant à votre successeur la chance de gagner à son tour ces personnes-là à sa cause. C’est à l’aîné de faire preuve de sérénité face à l’impé- tuosité juvénile du cadet.

Conclusion – Solution L’ANALYSE DES ATTENTES ET DE LA SITUATION de vie de l’autre est centrée sur l’objectif commun qu’est l’entrepreneuriat comme concept de vie. Naviguer ensemble De patron à patron L’analyse commune des différentes perspectives du cédant et du successeur constitue un point de départ intéressant pour discuter des divergences et des questions en suspens. La comparaison de votre propre situation avec celle de l’autre vous montrera que vos perceptions ne sont pas les mêmes en raison des différentes phases de vie dans lesquelles vous vous trouvez. Dans le cadre de cette analyse, les deux parties s’exposent – et se trouvent donc dans une situation vulnérable. Elle offre toutefois un grand poten- tiel pour instaurer la confiance et créer ainsi la base d’une solution de succession réussie. • • • • Remerciez votre successeur d’avoir le courage de poursuivre l’œuvre de votre vie. Témoignez du respect envers le conjoint de votre successeur pour sa loyauté. Soyez conscient qu’un bon successeur dispose d’autres choix intéressants. Il a besoin d’un calendrier prévisible et fiable pour savoir quand la reprise aura lieu. Outre les faits, les émotions comptent aussi Se pencher sur la situation de vie de l’autre permet d’agir et de communiquer tout autrement. • Souvenez-vous de vos débuts en tant qu’entrepreneur ; vous verrez alors où en est aujourd’hui votre successeur. • Donnez-lui la possibilité de se profiler. • Encouragez-le à développer sa propre stratégie. • • • • Les deux parties se trouvent dans une situation de vulnérabilité. Ayez le courage de parler de vos craintes. De successeur à successeur La reconnaissance mutuelle est importante. N’hésitez pas à faire des compliments. Il n’est pas donné à tout le monde de communiquer de manière très personnelle. Certaines choses peuvent aussi être exprimées par des gestes. • • • • • • N’oubliez pas que le cédant se trouve (selon les circonstances de la transmission) dans la dernière phase de sa vie. Remerciez-le d’avoir accepté de remettre l’œuvre de sa vie entre vos mains. Admettez que vous voyez la transmission de l’entreprise d’un œil respectueux. Utilisez votre force de la jeunesse pour mettre en route de nouveaux processus. Profitez de la richesse de l’expérience du cédant, surtout au niveau personnel. Montrez-lui que vous ne lui faites pas concurrence et que vous souhaitez poursuivre son œuvre.

32—33 F IX E R DE S OB JECTI FS RÉALISTE S POINT DE VUE DU SUCCESSEUR Mise en évidence précoce des divergences Lors de l’analyse, ne vous basez pas exclusivement sur les souhaits et les exigences du cédant et de sa famille, mais concentrez-vous d’abord entièrement sur vos propres projections d’avenir. Ne faites pas de la prévention des conflits d’objectifs votre stratégie. Détec- tez les éventuels conflits d’objectifs en formulant clairement vos aspirations dès le début. La mise en évidence précoce des diver- gences ne remet pas en cause la solution de succession. Au contraire, elle œuvre en faveur d’une culture du dialogue franc. Placez les besoins de l’entreprise et de votre jeune famille au centre de vos préoccupations. Si vous vous concentrez trop sur les be- soins du cédant et de sa famille, les objectifs de la vôtre passeront à la trappe. Une approche en trois étapes Dans un premier temps, demandez-vous si vous souhaitez vous lancer dans le concept de vie qu’est l’entrepreneuriat ; quelles sont les compétences dont vous disposez. Vous pouvez acquérir des connaissances, mais vous devez posséder des qualités de direction et avoir du caractère. Réfléchissez également à ce qui vous plaît dans votre travail, à la philosophie de vie que vous défendez et aux objectifs de vie que vous souhaitez vous fixer. Votre objectif de vie doit être immatériel. En effet, la décision de devenir entrepreneur implique de consacrer la majeure partie de son temps à cette tâche. Arrêter en cours de route est possible, mais cela fera des dégâts. Vous ne générerez la force nécessaire que si vous pouvez faire valoir vos talents à votre manière. Cela ne sera peut-être pas possible dès le début mais vous devriez entre- voir que vous trouverez votre place dans l’entreprise. En tant qu’en- trepreneur, vous êtes poussé à créer et à agir. Si cela n’est pas possible dans l’entreprise familiale, vous vous épanouirez peut- être dans une autre entreprise. Rester dans une situation insatis- faisante entraîne des frictions, de la fatigue et de la démotivation. Dans la deuxième phase, discutez avec votre conjoint de la manière dont vous souhaitez façonner ensemble votre avenir. Votre conjoint doit avoir la possibilité de faire part de ses idées et de ses besoins. Si vous êtes d’accord, définissez précisément les exigences et les besoins qui doivent impérativement être satisfaits. Vous éviterez ainsi les déceptions tout en renforçant l’identification de votre conjoint à votre entreprise. Ainsi, vous posez un premier jalon pour l’avenir. Dans la troisième phase, penchez-vous sur l’entreprise. Quel est l’environnement du marché ? Quels sont les risques ? Quels sont les points forts de l’entreprise ? Dans quels domaines pouvez-vous apporter des changements positifs grâce à vos connaissances et à vos talents ? Quelles connaissances vous manquent, quelles tâches vous conviennent, lesquelles ne vous conviennent pas ? Concen- trez-vous uniquement sur l’entreprise lors de ces questions et ré- ponses. Évitez d’adopter la perception du senior. Penser à l’avenir Vous vous demandez peut-être pourquoi vous ne devriez pas vous pencher sur les perceptions et les attentes du senior au début du processus. Dans le cadre d’une négociation, il est important que vous connaissiez d’abord votre propre position. Votre objectif doit en effet être de diriger l’entreprise de manière autonome, indépen- dante et fructueuse dans un délai maximal de cinq ans. De longues périodes de transition et des obligations financières mettant en péril l’existence de l’entreprise ou des restrictions dans la planifi- cation stratégique et financière détériorent considérablement les chances de l’entreprise sur le marché. Celui qui vit l’entrepreneuriat recherche la plus grande indépen- dance possible pour développer des visions et les mettre en œuvre. Si le cédant et le successeur mettent d’emblée leurs positions sur la table, les attentes sous-jacentes peuvent être abordées et har- monisées, ce qui permet d’éviter les conflits. Les divergences entre vos aspirations respectives peuvent être discutées de manière ob- jective et les négociations peuvent être rapidement orientées vers des résultats concrets.

34—35 CHOIS I R DE S CHAM PS D’ACTION À quoi ressemblera l’entreprise plus tard ? POUR DÉTERMINER LES CHAMPS D’ACTION, le cédant et le successeur doivent se pencher sérieusement sur la manière dont l’entreprise doit être positionnée à l’heure actuelle et à l’avenir. POINT DE VUE DU CÉDANT Examiner le scénario d’urgence Supposons que vous ne souhaitiez pas encore vous retirer mais simplement vous décharger. Ce serait une bonne occasion de vous pencher sur la question importante de la préparation aux situations d’urgence pour vous-même, votre famille et votre entreprise. Que se passerait-il pour votre famille et votre entreprise si vous deviez vous arrêter demain ? La suppléance serait-elle assurée dans l’en- treprise ? Existe-t-il un règlement relatif aux compétences et aux droits de signature pour les questions financières ? Comment se présente la structure de votre patrimoine ? L’entreprise repose-t- elle sur de bonnes bases ? Votre famille et l’éducation des enfants seraient-elles assurées ? Les assurances couvrent-elles les risques ? Votre testament doit-il être adapté ? Un suppléant comme solution transitoire ? Lors des réflexions sur la structure de l’entreprise, la question de savoir si l’introduction d’une génération intermédiaire (par exemple un professionnel 15 à 20 ans plus jeune que vous) permettrait de vous soulager, vous et votre famille, peut devenir d’actualité. Cela enlèverait aussi de la pression au successeur potentiel, qui aurait alors plus de temps pour se faire une idée claire de la voie à suivre. Un suppléant compétent, que vous initieriez à tous les domaines d’activité et auquel vous accorderiez suffisamment de compé- tences, pourrait très vite vous soulager. Il ferait la liaison jusqu’à ce qu’un successeur au sein de la famille soit prêt, par exemple. En tant que détenteur de savoir-faire, il serait extrêmement précieux pour le successeur. Cependant, n’oubliez pas qu’un suppléant est lui aussi à la recherche d’une perspective intéressante et à long terme. Définir les processus La solution du suppléant implique la définition des interfaces et des compétences, la standardisation des processus, la délégation des responsabilités ainsi que l’introduction de mécanismes de contrôle. En définissant ces processus, vous donnez une nouvelle orientation à votre entreprise ; or c’est précisément ce qui devrait intéresser votre successeur ou un acheteur. Aujourd’hui, les pro- cessus et le savoir-faire associé représentent un potentiel plus im- portant que les produits et la technique, dont le cycle de vie est de plus en plus court. En outre, vous consolidez ainsi plus largement le savoir-faire concernant les produits, les fournisseurs et les clients en interne. La sauvegarde de ce savoir-faire prend toutefois beaucoup de temps. Le fait de s’appuyer sur une base plus large au préalable raccourcit le temps d’adaptation du successeur et réduit les risques. En outre, vous vous habituez déjà à déléguer des tâches. Se poser des questions délicates sur le plan émotionnel Approfondissez également les questions délicates sur le plan émo- tionnel. Qui détermine la valeur de l’entreprise ? L’activité de l’en- treprise est-elle bien documentée ? Qu’en est-il des perspectives de l’entreprise ? Faut-il faire des investissements afin de la rendre plus attrayante pour un acheteur ? Avez-vous préparé votre entreprise à la succession sur le plan de la gestion ? Quel prix est réaliste, lequel est finançable ? Soyez conscient que vous devez vous y prendre suffisamment tôt. Il est rare que les transmissions réussissent du premier coup, qu’elles soient internes ou externes à la famille. Souvent, les structures de la société doivent être adaptées au pré- alable pour des raisons fiscales ou liées à la prévoyance vieillesse. Posez-vous ces questions et répondez-y en toute honnêteté, même si cela vous met à rude épreuve sur le plan émotionnel.

Conclusion – Solution LE CÉDANT N’A CONFIANCE EN SON SUCCESSEUR que s’il sait comment celui-ci entend développer l’entreprise. Formuler la situation actuelle et la vision De patron à patron Le cédant doit se demander ouvertement ce qui rend l’entreprise attrayante pour un successeur. À une époque où tout va très vite, le potentiel réside surtout dans le savoir-faire en matière de proces- sus et moins dans la technique et les produits, qui deviennent ra- pidement obsolètes. Le successeur devrait développer sa propre vision et connaître les performances économiques de l’entreprise. Outre les faits, les émotions comptent aussi • • • L’impact émotionnel est beaucoup plus fort pour le cédant que pour le successeur. Il doit accepter de remettre en question l’œuvre de sa vie (ou que quelqu’un d’autre le fasse). Les changements d’orientation initiés par le successeur sont souvent interprétés par le cédant comme une critique de ce qui est en place. Une vision claire de l’avenir et les exigences de changement qui en découlent sont des signes que le successeur s’identifie à l’entreprise. • • • • Explorez les champs d’action en réfléchissant à un scénario d’urgence. Envisagez d’embaucher un suppléant ou de faire appel à des personnes de l’entreprise. Définissez les processus de l’entreprise et exercez-vous à déléguer des tâches au sein de l’entreprise. Abordez les questions émotionnelles de manière objective, en analysant et en interprétant les faits et les chiffres comme si c’était vous qui preniez le relais. De successeur à successeur • • • • Réalisez une analyse SWOT afin d’appréhender la situation économique de l’entreprise. Où voyez-vous un risque, une opportunité, une force ou une faiblesse dans le cadre de votre reprise ? Esquissez une image claire de la manière dont l’entreprise doit se développer. Ne vous laissez pas détourner de vos objectifs. Impatience et persévérance font partie de l’entrepreneuriat. Rompez les négociations si vos demandes ne sont pas entendues.

38—39 ÉVALUATION D’E NTR E PR IS E mettre de définir précisément le capital dont l’entreprise a besoin non seulement pour les affaires courantes, mais aussi pour de nouveaux investissements, afin d’assurer son avenir dans une éco- nomie mondiale en pleine mutation. Des sorties de capitaux impor- tantes sur plus de cinq ans mettent en péril la survie de l’entreprise. Si aucun investissement n’a été réalisé pendant une longue pé- riode avant la vente, les problèmes ne tarderont pas à apparaître. Une compensation équitable, pour le cédant comme pour le successeur Toutes les parties devraient être conscientes de la chose suivante : l’entreprise ne devrait être ni le bas de laine de la famille, ni la prévoyance vieillesse du cédant, ni le coffre au trésor des héritiers. C’est un système indépendant dont la survie doit être assurée. La grande responsabilité sociale du maintien des emplois doit être au centre des préoccupations. La question de savoir si la prévoyance vieillesse peut être résolue de manière satisfaisante pour le cédant est souvent avant tout une question de temps disponible. Une ac- tion trop tardive entraîne une sortie trop rapide de fonds de l’entre- prise – avec une charge fiscale élevée. Cette sortie précipitée de fonds empêche le développement de l’entreprise et entraîne un blocage des investissements. Ces deux éléments pèsent sur le prix de vente net possible. Enfin, il convient également de déterminer le salaire qu’un succes- seur peut raisonnablement obtenir au cours des cinq prochaines années. La rémunération ne doit pas seulement assurer la subsis- tance. Il convient de fixer également une valeur (finançable) qui tienne compte à la fois de la prévoyance vieillesse du cédant et des droits de ses héritiers.

40—41 DUE DI LIG E NCE – DOCU M E NTATION D’E NTR E PR IS E Décider sur une base solide LA DUE DILIGENCE PERMET DE CLARIFIER les chances et les risques d’une entreprise, pour le successeur comme pour le cédant. POINT DE VUE DU CÉDANT La due diligence détermine la valeur de vente Un suppléant pour vous libérer du temps La « due diligence » désigne, à l’international, l’examen et l’évalua- tion systématiques de toutes les valeurs et de tous les risques présents dans une entreprise. Comme les particularités de l’entre- prise ont une influence essentielle sur la détermination de sa va- leur, ce devoir de diligence avant la transmission d’une entreprise constitue la condition sine qua non à l’obtention d’une solution satisfaisante à long terme pour les deux parties lors des négocia- tions de vente. L’analyse porte sur différents aspects de l’entreprise. La stratégie, la technique, le positionnement sur le marché, les ressources hu- maines et les finances sont examinés ; les questions fiscales et ju- ridiques sont également clarifiées. Le travail approfondi de spécia- listes indépendants donne à toutes les parties concernées une excellente vue d’ensemble de tous les aspects de l’entreprise et leur donne la certitude de pouvoir avancer en ayant une base so- lide. La fuite du savoir-faire, un facteur de risque La valeur de l’entreprise dépend essentiellement des bénéfices escomptés. Or, si une grande partie ou la totalité du savoir-faire de l’entreprise disparaît avec le départ du cédant, la valeur de vente visée diminue sensiblement. Il n’est guère utile que vous garantis- siez, en tant que cédant, que vous soutiendrez l’entreprise jusqu’à ce que vous ayez transmis tout votre savoir à votre successeur. En effet, tant celui-ci que les banques considèrent comme un facteur de risque le fait que vous ne serez plus à la disposition de l’entre- prise jusqu’à la fin avec la même énergie qu’auparavant. Si vous vous déchargez d’une partie de vos tâches en désignant un suppléant bien avant la transmission, vous vous libérez du temps que vous pourrez consacrer, avec votre successeur, à la conception de l’avenir de l’entreprise. Cette structure permet également un management buy-out bien pensé et peut être décisive en cas de vente à des personnes externes. Impliquer les cadres bien en amont Votre suppléant et les cadres moyens réfléchiront à ce qu’une so- lution de succession signifie pour eux personnellement. Informez donc vos cadres suffisamment tôt de vos projets de remplacement et donnez également à chacun de ces collaborateurs des perspec- tives pour son avenir. Ayez le courage de dire à un cadre de longue date, avant le début de la succession, pour quelles raisons vous ne le voyez pas prendre la relève et proposez-lui une alternative va- lable. Il est possible qu’il quitte ensuite l’entreprise... ou qu’il y devienne un pilier important pour l’avenir. Mettez tout en œuvre pour familiariser votre successeur avec tous les domaines de l’entreprise. Votre soutien et votre bienveillance rayonneront dans l’entreprise, ce qui lui facilitera grandement la tâche. Si vous croyez en ses capacités, il sera perçu comme un successeur compétent et soutenu en conséquence au sein de l’en- treprise.

Conclusion – Solution PERSONNE NE CONNAÎT MIEUX L’ENTREPRISE QUE LE CÉDANT. Cette perception interne comporte toutefois le risque d’occulter des faits importants. Le successeur a le droit de connaître les valeurs et les risques grâce à une analyse complète. Les questions ne sont pas un vote de défiance La due diligence fait partie intégrante d’une solution de succession bien réglée pour les deux parties. Le mieux est qu’elle soit réalisée par un spécialiste indépendant, accepté tant par le cédant que par son successeur. L’examen minutieux de tous les aspects de l’entre- prise soulève des questions auxquelles il n’est pas toujours facile de répondre. Si tous les risques et les chances que comprend l’en- treprise sont mis en évidence, les deux parties sont gagnantes. Le cédant sait quelle valeur il transmet et le successeur sait ce qui l’attend. • • • Il se peut que votre suppléant soit également un bon successeur. Les suppléants et les cadres moyens analyseront leur propre position. Informez-les à temps de vos projets d’avenir. Présentez des perspectives à vos cadres. Soit ils quitteront l’entreprise, soit ils y deviendront des piliers importants. Dans le pire des cas, vous aurez encore la possibilité de pallier la perte de savoir-faire ainsi engendrée. • Si vous croyez en votre successeur, l’environnement de l’entreprise croira aussi en lui. Outre les faits, les émotions comptent aussi De successeur à successeur • • • • Un entrepreneur qui a toujours géré son entreprise au mieux de ses connaissances et de sa conscience éprouve des difficul- tés compréhensibles lorsque des risques sont mis en exergue. Le successeur est intéressé à reprendre l’entreprise. Cela l’empêche peut-être de poser des questions importantes. Dans la succession intrafamiliale, la relation parents-enfants joue un rôle important. Souvent, les deux parties ont du mal à clairement séparer les systèmes pourtant différents mais étroitement imbriqués de la famille et de l’entreprise. Même en tant que successeur externe, vous reprenez non seulement la structure et les produits mais aussi certains systèmes de valeurs. De patron à patron • • La valeur de l’entreprise dépend des bénéfices escomptés. Votre départ est un facteur de risque pour l’entreprise. Réduisez votre charge de travail suffisamment en amont en faisant appel à un suppléant. Utilisez le temps ainsi gagné pour instruire votre successeur et gardez toutes les options ouvertes, même pour un management buy-out/buy-in ou une vente. • • • • • • Les successeurs externes font appel à des conseillers indépen- dants. Ce droit vous revient également en tant que successeur interne à la famille. Mettez-vous d’accord avec le cédant pour choisir un conseiller indépendant en qui vous pouvez tous deux avoir confiance. Ne vous fiez pas aux chiffres optimisés sur le plan fiscal. Exigez de la transparence. Mettez le doigt sur les postes peu clairs et posez des ques- tions, même si elles sont désagréables. En cas de succession intrafamiliale, entretenez votre relation avec le cédant. Précisez que votre rôle en tant que successeur est différent de celui que vous jouez en tant qu’enfant, mais que cela ne doit pas nuire à votre relation privée. Les successeurs externes doivent faire leurs preuves. Respectez les mérites de votre prédécesseur et la culture de l’entreprise. Cela vous épargnera un travail de persuasion trop important.

44—45 O RGA N ISATION DU PATR I MOI N E POINT DE VUE DU SUCCESSEUR L’objectivité doit primer sur la loyauté Alors que le cédant poursuit ses intérêts tels que la garantie de revenu, sa prévoyance vieillesse personnelle et les éventuels droits de ses héritiers, vous avez pour mission d’établir votre propre pla- nification patrimoniale à long terme et de défendre les intérêts fu- turs de l’entreprise. jourd’hui la règle, ne sera guère possible. Pour soulager votre conjoint, vous devriez donc être en mesure de dégager suffisam- ment de moyens financiers pour l’aide au ménage et la garde des enfants. Viser une rémunération adéquate pour le risque et la performance S’il s’agit d’une succession interne à la famille, il vous sera plus difficile de mener des négociations de prix selon des critères objec- tifs en raison de la relation étroite avec votre père ou mère et de l’attachement à l’entreprise qui s’est développé depuis votre en- fance. De plus, il n’est pas rare que la loyauté du successeur interne soit utilisée par le cédant et les frères et sœurs pour obtenir le prix le plus élevé possible, ou que l’entreprise soit considérée, pendant la phase de transition, comme un coffre au trésor auquel tout le monde a droit à parts égales. Si votre activité est couronnée de succès, vous devriez pouvoir vous verser dans les cinq ans le salaire que vous auriez perçu dans une autre entreprise sur la base de votre formation. Passé ce délai, vous devriez pouvoir prévoir une rémunération adéquate pour votre risque et votre engagement. Il n’est pas acceptable que, dans le cadre de solutions intrafamiliales, le successeur ne parvienne pas à s’en sortir en raison de versements trop élevés aux frères et sœurs. N’oubliez pas que votre transmission dépendra peut-être à son tour de votre volonté de renoncer à des avantages financiers. Vous portez la responsabilité de l’avenir Être rationnel La fixation du prix est une chose à prendre très au sérieux, tout comme le respect des accords. Soyez conscient que vous serez le seul à porter la responsabilité vis-à-vis de votre entourage si l’en- treprise devait échouer et si des emplois devaient être perdus. Personne ne se demandera alors si cet échec est dû à un prix trop élevé lors de la succession. Si vous prévoyez, en tant que successeur externe à la famille, de reprendre l’entreprise dans le cadre d’un management buy-out, la tentation est grande d’accepter un prix trop élevé dans le seul but de souligner votre identification avec l’entreprise et les collabora- teurs. Or l’égalité de traitement des héritiers n’est pas à l’ordre du jour, du moins lorsqu’il s’agit d’une succession externe. Décharger le conjoint En tant que successeur, vous avez également des obligations en- vers votre partenaire et vos enfants. Votre conjoint doit être prêt, pendant une certaine période, à réduire ses dépenses financières et à renoncer à votre présence. Cette phase ne doit toutefois pas durer trop longtemps. Si votre entreprise vous prend trop de temps, le partage des tâches familiales entre partenaires, qui est au- En tant que successeur, interne comme externe, vous devez évaluer l’offre de vente selon des critères objectifs et, le cas échéant, la faire vérifier par un tiers. Vous devez également être prêt à inter- rompre les négociations, et ce même si vous avez déjà investi avec passion dans l’entreprise depuis quelques années. Des exigences de prix trop élevées peuvent mettre en péril la pérennité de l’entre- prise.

46—47 F I NA NCE M E NT ET BAI LLE U RS DE FON DS La confiance, capital no 1 EN MATIÈRE DE FINANCEMENT AUSSI, PLUSIEURS CHEMINS MÈNENT À ROME. Mais une solution n’est idéale que si elle permet au successeur de disposer le plus rapidement possible d’une marge de manœuvre, si elle est basée sur la confiance mutuelle et si elle écarte les conflits potentiels. POINT DE VUE DU CÉDANT Parler ouvertement du financement S’agissant du financement de la succession, il n’est pas rare que les intérêts des deux parties soient très divergents. Chez l’une comme chez l’autre, la question du financement peut susciter des craintes de taille. Il est donc d’autant plus important que les conseillers, sans lesquels un financement ne peut guère réussir, abordent les faits. En gardant à l’esprit l’intérêt de l’entreprise, toutes les parties concernées doivent s’engager et travailler en toute franchise pour trouver une bonne solution. Cas idéal : la donation Si vous avez effectué correctement les travaux préparatoires et résolu de manière optimale les questions de prévoyance vieillesse et d’héritage, vous pouvez soulager considérablement votre suc- cesseur par une réduction bien pensée du prix d’achat. Votre inté- rêt principal est en effet la pérennité de l’entreprise. Une réduction du prix d’achat n’est pas seulement un grand soulagement pour votre successeur : elle favorise également le nouveau départ de votre entreprise, et donc sa survie. Cas idéal, offrir l’entreprise à un successeur interne à la famille peut être intéressant sur le plan fiscal selon votre canton et les modali- tés. Pour cette option, vous avez toutefois besoin de l’aide d’un spécialiste. Faites impérativement approuver la solution choisie par l’administration fiscale compétente avant de la mettre en œuvre, cela vous évitera des surprises. Rechercher des solutions finançables Si le financement ne peut pas être résolu de cette manière, le suc- cesseur peut se faire prêter de l’argent par sa famille, ses amis et ses connaissances ou demander un crédit bancaire qui lui sera accordé ou non en fonction de sa solvabilité. Une autre solution est le crédit vendeur, qui permet de laisser le capital de financement dans l’entreprise. Dans ce cas-ci, une vente progressive est recom- mandée. Votre risque est réduit car vous pouvez encore travailler dans l’entreprise pendant une certaine durée, soutenir la nouvelle équipe et ancrer le savoir-faire. Il convient toutefois de définir pré- cisément les modalités des remboursements partiels ainsi que le moment de votre départ et de les respecter. Les financements hybrides, comme le capital mezzanine, sont éga- lement de plus en plus populaires : des capitaux étrangers sont considérés comme des capitaux propres et font participer le bail- leur de fonds (par exemple une banque) au succès. Considérer uniquement la rentabilité entrave l’innovation et la vision Si le successeur doit financer l’entreprise avec une part importante de capital étranger et donc supporter des coûts de capital élevés, il se concentrera nécessairement sur une rentabilité et des liquidi- tés suffisamment élevées. Malheureusement, cela a souvent pour conséquence la relégation au second plan de critères importants pour une entreprise tels que la capacité d’innovation et la vision. Les idées innovantes de l’entrepreneur ne peuvent guère être mises en œuvre si celui-ci ne les finance pas à ses propres risques. Cette pensée visionnaire et sa mise en œuvre rapide constituent le plus grand atout d’une PME et la base de son succès. La mise en œuvre exige une approche progressive et des investissements, dont les résultats ne seront visibles que plus tard. L’exigence de rentabilité élevée des investisseurs y est diamétralement opposée. Envisagez toutes les options de financement possibles. Le calcul de la viabili- té montrera à la fin quel schéma promet le plus grand succès.

Conclusion – Solution NI LES RENDEMENTS ÉLEVÉS NI LES EXIGENCES DES HÉRITIERS NE SONT PRIORITAIRES. L’objectif est d’assurer la pérennité de l’entreprise. L’objectif seul de la rentabilité entrave l’innovation et la vision Si le cédant et le successeur abordent la question du financement de manière ouverte, ils peuvent alors envisager toutes les variantes disponibles. Comme le cédant tient à la poursuite des activités de l’entreprise, il soutient son successeur par ses conseils et son ac- tion, par exemple en lui accordant un prêt d’entreprise qui permet un rachat progressif. S’agissant des règlements de succession in- trafamiliaux, les rapports de majorité doivent être clarifiés afin de laisser au successeur la plus grande marge de manœuvre possible. Dans la mesure du possible, les frères et sœurs actifs dans l’entre- prise devraient détenir la majorité. Outre les faits, les émotions comptent aussi • • • Le financement est l’un des domaines les plus sensibles du processus de succession. Le succès dépend des personnes impliquées. La confiance est donc le capital le plus important. Dans le cadre d’une succession intrafamiliale, on considère souvent que le successeur doit assumer seul la charge financière de la prévoyance de ses parents. De patron à patron • Une réduction du prix d’achat est un avantage non seulement pour votre successeur mais aussi pour votre entreprise. • • Avec une vente progressive, vous créez une une situation de départ idéale pour une reprise réussie. Fixez toutefois précisé- ment les modalités et le calendrier et tenez-vous-y. La pensée visionnaire est la clé du succès. Soutenez cette faculté chez votre successeur en lui proposant une solution finançable incluant des moyens qui lui permettront d’investir pour l’avenir. De successeur à successeur • • • • • La solution de financement idéale vous donne le plus rapide- ment possible la liberté d’agir en tant qu’entrepreneur. Même en tant que successeur interne à la famille, vous n’êtes pas seul responsable de la prévoyance de vos parents ni de l’héritage que vos frères et sœurs attendent. Veillez à ce que les rapports de majorité soient déjà clarifiés avant la reprise. Réglez de préférence les conflits familiaux avant la reprise, sinon, ils deviendront un problème pour l’entreprise. Les configurations impliquant les conjoints et les frères et sœurs sont généralement à éviter. Les problèmes de loyauté sont ici inévitables.

50—51 STRATÉG I E ET CRÉATION DE VALE U R dible. Le successeur doit d’abord faire ses preuves : il ne peut pas encore s’appuyer sur des relations solides et devrait remettre ces décisions à plus tard pour ne pas compromettre dès le départ sa réputation auprès des collaborateurs, des fournisseurs et des clients. Confiez à votre successeur la tâche de construire quelque chose de nouveau pendant que vous vous consacrez au nettoyage de ce qui est en place. On entend souvent : « Je vais continuer encore cinq ans, puis mon successeur verra ce qu’il veut faire de l’entreprise. » L’expérience montre qu’un tel comportement peut conduire à l’échec du succes- seur. Rares sont les entreprises qui parviennent à maintenir leur succès économique et leur présence sur le marché pendant la du- rée du processus de succession sans poursuivre une stratégie orientée vers l’avenir. En effet, aujourd’hui, les cycles de produits sont trop courts et les changements sur le marché trop importants. Vous êtes responsable jusqu’à la transmission En tant que cédant, vous définissez une nouvelle stratégie dans votre propre intérêt et commencez à la mettre en œuvre. Jusqu’à la signa- ture des contrats, vous restez l’entrepreneur responsable et pouvez encore une fois mettre à profit votre vaste expérience. Si vous trans- mettez une entreprise bien positionnée, dynamique et dotée d’un portefeuille de produits modernes, vous avez également de bonnes chances de trouver une solution de financement avantageuse car votre successeur pourra rembourser les prêts plus tôt. Le produit de la vente devrait ainsi être sensiblement plus élevé.

Conclusion – Solution LA TÂCHE DU CÉDANT EST DE NETTOYER CE QUI EXISTE, celle du successeur d’explorer de nouvelles possibilités de développement et des potentiels de réussite. Définir ensemble les facteurs de réussite Pendant le processus de transition, le cédant et le successeur se penchent ensemble sur les facteurs de réussite pour l’avenir de l’entreprise. Le passé est valorisé par le successeur, l’avenir est soutenu par le cédant. Le successeur apprend de l’expérience du senior mais adopte sa propre position de décision. Outre les faits, les émotions comptent aussi • • • Ne laissez pas les décisions difficiles et leur mise en œuvre à votre successeur. La crédibilité repose sur les performances – ce que votre successeur doit encore acquérir. L’attitude « après moi le déluge » fera échouer le projet de succession. Transmettez une entreprise dynamique et bien gérée. Vous augmenterez ainsi les chances d’un financement supportable pour le successeur ou obtiendrez un prix de vente intéressant. Souvent, la réorientation d’un système de valeurs est perçue comme une critique de la culture d’entreprise. De successeur à successeur • • La stratégie ne sert pas à éviter les risques, mais à réaliser le potentiel d’avenir. Si l’entreprise est bien positionnée, apprenez à connaître en profondeur toute l’organisation et optimisez les liquidités. Sur cette base, votre stratégie peut être mise en œuvre plus rapidement, mieux et avec moins de risques. • Tirez parti de l’expérience du cédant pour évaluer correctement l’environnement de l’entreprise. • Adoptez votre propre position de décision sans pour autant négliger les connaissances de la génération précédente. • Ce n’est pas en copiant que l’on réussit, mais en s’inspirant. • • • Les changements nécessaires sont mieux acceptés et intégrés dans l’environnement s’ils sont communiqués par le cédant. Le successeur doit d’abord faire ses preuves ; il ne peut pas encore s’appuyer sur des relations solides. Il parvient mieux à s’établir si le cédant lui permet d’explorer les potentiels de réussite en cas de faiblesses existantes. De patron à patron • Abordez la définition de la stratégie de transition de concert avec votre successeur.

54—55 GOUVE R NA NCE D’E NTR E PR IS E – DI R ECTION Finances : déléguer la responsabilité Le cédant doit être conscient qu’il porte également une responsa- bilité morale dans l’organisation de sa succession. S’il laisse les choses déraper, il met l’entreprise en danger. S’il garde trop long- temps le contrôle du capital par crainte de perdre son argent, il ne doit pas s’étonner que son successeur se retire soudainement ou se contente de gérer le quotidien de l’entreprise au lieu de la façon- ner activement. La transmission de la responsabilité entrepreneu- riale implique également la liberté d’organiser les affaires finan- cières de l’entreprise. C’est en outre le seul moyen pour l’entrepreneur de savoir, avant même la transmission, si son suc- cesseur sait gérer les finances. Et ce n’est qu’ainsi que ce dernier pourra s’exercer puis finalement assumer pleinement la succes- sion. N’oubliez pas qu’avec l’âge, le courage de prendre des risques, et donc d’investir à long terme, diminue généralement. Cela freine le développement de l’entreprise pour l’avenir. Un coach peut aider à résoudre les questions délicates En cas de conflit, l’intervention d’un coach est d’une grande aide. Dans son rôle de modérateur, il tient compte des deux parties et leur offre de nouveaux points de vue. Il analyse par exemple les traits de caractère du successeur qui, dans de nombreux cas, diver- gent de ceux du cédant, et en fait prendre conscience aux deux. Souvent, les traits de caractère se croisent : la fille dispose des qualités de son père (c’est pourquoi de nombreuses filles sont de bonnes successeures... si on les laisse faire). Le fils agit peut-être davantage comme la mère. Cela peut être un avantage pour l’entre- prise, car il a souvent des compétences qui complètent celles de son père et peut ainsi transformer des lacunes et faiblesses en éléments de réussite. Toutefois, cela ne fonctionne que si cette action est perçue comme une opportunité et non comme une at- taque. Seule une participation majoritaire règle définitivement les questions de direction Les questions de direction se définissent toujours différemment en fonction de la taille de l’entreprise, des collaborateurs et de l’orien- tation professionnelle. Il n’est donc pas possible de les aborder en détail ici. Les réactions typiques des collaborateurs face au chan- gement sont décrites dans des études scientifiques. Il en va de même pour les principes d’organisation, la planification financière et des liquidités ainsi que la délégation des tâches et des compé- tences. Le fait est que la redistribution et l’ancrage des fonctions de direction importantes n’auront de poids qu’une fois le succes- seur devenu propriétaire de l’entreprise. Si celui-ci ne dirige l’en- treprise que sur le plan opérationnel, la majorité le considérera uniquement comme un manager, bien consciente de l’éminence grise qui se cache derrière. À l’arrivée du successeur, l’histoire et la réussite de l’entreprise, l’organisation existante, les valeurs et l’éthique pratiquées lui sont d’une aide précieuse. Les aspects objectifs et émotionnels s’entre- mêlent. Heureux le successeur qui bénéficie du soutien bienveil- lant du cédant. Pendant la période de succession, le jeune verra beaucoup de choses qu’il souhaite changer. Il ne doit cependant en aucun cas adopter une attitude « je-sais-tout », mais reconnaître et apprécier ce qui est en place. Les collaborateurs sont souvent fiers de ce qui a fait ses preuves, tandis que la nouveauté suscite chez eux peur et résistance. La volonté de reconnaître le passé et l’exis- tant suscite rapidement la confiance. Si le successeur apprend à se mettre à la place de l’entreprise, at- tend le bon moment et agit avec circonspection, il gagnera l’accep- tation et la loyauté de l’entreprise.

56—57 COLL ABO RATE U RS, CLI E NTS, FOU R N ISS E U RS Les valeurs incarnées, le fondement du vrai entrepreneuriat LES COLLABORATEURS, LES CLIENTS ET LES FOURNISSEURS découvrent une entreprise à travers son système de valeurs. POINT DE VUE DU CÉDANT Les intérêts sont multiples Ouvrez-lui la porte ! L’énumération des principales parties prenantes avec lesquelles l’entreprise entretient différentes relations illustre la complexité dans laquelle celle-ci évolue : collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires, banques, partenaires de coopération, concurrents, État, société, organisations de protection de l’environnement et des consommateurs, médias, science... L’interaction entre une en- treprise et ses parties prenantes consiste toujours à donner et à recevoir. Leurs souhaits spécifiques, leurs attentes, leurs espoirs, mais aussi leurs dépendances y sont liés. Tous les espoirs reposent sur votre successeur Considérez cette liste du point de vue de votre successeur : cela lui fait sûrement peur ! Même si tous ne lui tombent pas dessus en même temps, tous placent leurs espoirs en lui, à l’exception des concurrents. Chaque partie prenante se fait une image du succes- seur, à laquelle celui-ci doit correspondre. Les collaborateurs es- pèrent que leur emploi sera préservé, les clients qu’il sera à la hauteur de sa tâche, les fournisseurs qu’il paiera à temps, les banques qu’il sera solvable. On pourrait continuer à énumérer à l’infini les exigences auxquelles un successeur doit satisfaire. Face à cette multitude de besoins et d’exigences qui lui sont impo- sés, il est logique qu’il ait besoin d’un appui total dans le processus de succession : un soutien moral et pratique de votre part, des cadres, du conseil d’administration et, éventuellement, d’un coach. Considérez les collaborateurs comme les principales parties pre- nantes de l’entreprise. Nombre d’entre eux vous accompagnent depuis de longues années. Pour eux, la question de savoir si le successeur est compétent est d’une importance existentielle. Avant d’introduire votre successeur, réfléchissez pour cette raison très précisément au moment et à la manière dont vous allez com- muniquer votre départ aux collaborateurs. L’annonce officielle est l’occasion d’introduire personnellement votre successeur et de lui exprimer clairement votre confiance. Si vous dégagez à ce moment de l’assurance, de la joie et de la confiance, c’est déjà beaucoup de gagné. La présentation du successeur aux clients et aux fournisseurs doit être envisagée de la même manière : une introduction personnelle lui sera d’un grand soutien et ils se réjouiront de l’estime qui leur est ainsi témoignée. Lors de l’introduction, c’est à vous que revient le rôle décisif. Si vous êtes convaincu que votre successeur est à la hauteur de la tâche, les groupes cibles le seront également. Consacrez donc beaucoup d’énergie à une bonne introduction. Vous lui ouvrez la porte pour un départ réussi. Soyez conscient que, sans transfert des parts de la société, vous resterez l’éminence grise en ar- rière-plan pour les parties prenantes, ce dont votre successeur se rendra compte.

Conclusion – Solution DANS LE CADRE DE LA SUCCESSION, L’EXAMEN DES VALEURS ET DES RÈGLES devient une base importante de décision et d’identification et doit donc être abordé en priorité. Le code génétique influence les relations De patron à patron Le successeur est confronté aux exigences les plus diverses d’un groupe cible hétérogène. Il a besoin du soutien du cédant, qui l’introduit personnellement auprès des collaborateurs, des clients et des fournisseurs. L’examen des valeurs et des règles de l’entre- prise doit figurer parmi les grandes priorités du successeur. Outre les faits, les émotions comptent aussi • • • • Pour les collaborateurs, la question existentielle est de savoir si le successeur est compétent. L’introduction personnelle auprès des collaborateurs, des clients et des fournisseurs exprime une certaine estime à l’égard de ceux-ci, qui accepteront mieux le successeur. Faire l’éloge du passé vous aidera à obtenir la loyauté des parties prenantes. Certaines règles sont souvent déclarées comme indispen- sables, en réaction à de mauvaises expériences ou pour compenser des faiblesses. Durant le processus de succession, il convient de les reconnaître comme telles et de les supprimer. • Le « code génétique » est la base des valeurs de l’entreprise. Il faut le comprendre et en prendre soin. • • • Considérez la liste des parties prenantes du point de vue de votre successeur. Vous vous rendrez ainsi à nouveau compte de l’ampleur des attentes qu’il peut y avoir au début et de la pression qui en découle. Réfléchissez bien à la manière dont vous allez communiquer votre départ et au moment où vous le ferez. Permettez à votre successeur de bien démarrer en lui ouvrant des portes et en le soutenant par des éloges. De successeur à successeur • • • • • Les fêtes d’entreprise et les anniversaires offrent une excellente occasion de reconnaître les services rendus et d’exprimer ses remerciements. Examinez le système de valeurs et les règles de l’entreprise afin d’en extraire le code génétique et les facteurs de réussite : ils constituent la base de votre succès futur. Identifiez, avec le senior, les règles obsolètes et supprimez-les. Appliquez les valeurs d’entreprise qui ont fait leurs preuves, mais à votre manière. Une adaptation du système de valeurs comporte également des risques. Ne modifiez ce qui a fait ses preuves que si néces- saire.

60—61 DÉTE RM I N E R LE S ÉTAPE S, DÉF I N I R LE S M ISS ION S POINT DE VUE DU SUCCESSEUR Vous serez tenu responsable des conséquences à long terme Souvent, lors de la succession, les conseillers accompagnent sur- tout le cédant, abordant les questions techniques ainsi que ses doutes et ses craintes. Les ouvrages spécialisés traitant de ce sujet sont aussi utiles dans cette démarche. Le risque qu’une succession échoue parce que le senior ne parvient pas à lâcher prise est sou- vent considéré comme plus élevé que le risque que le successeur adéquat se retire. Les priorités du successeur sont généralement trop peu prises en compte. S’il décide de partir pour cette raison, l’incompréhension est grande. Les conséquences de l’incapacité d’un cédant à gérer correctement le processus n’apparaissent qu’après la transmission, parfois des années plus tard : prix d’achat trop élevé, structures d’entreprise compliquées. Le mandat du conseiller est alors terminé depuis longtemps. Mais votre responsabilité sera engagée même après de nombreuses années. C’est pourquoi vous devez participer active- ment au processus jusqu’à la fin. Malgré votre loyauté et votre identification, soyez prêt à tout remettre en question si l’avenir de l’entreprise est menacé ou si des attentes et des promesses impor- tantes ne sont pas tenues. Défendez votre point de vue Il est tout à fait judicieux de confier aux conseillers du senior la di- rection du projet, la définition des étapes et l’élaboration d’un ca- lendrier. Mais ce n’est que si vous pouvez défendre clairement vos intérêts en tant que successeur lors des discussions et que votre avis est entendu que la succession sera correctement organisée. Vos connaissances et vos idées stratégiques doivent pouvoir être intégrées dès le début. Si cela n’est pas possible, les deux parties partent de fausses idées, ce qui entraîne des déceptions et des erreurs de casting. En tant que successeur, vous devriez également avoir à vos côtés un interlocuteur compétent qui réfléchit avec vous. Il vous soutiendra en cas de doutes et de craintes. Les successeurs souhaitent détenir la majorité du capital Très souvent, on part du principe que la transmission de la direction marque la fin d’un processus de succession réussi. Cette attitude fait perdre beaucoup d’énergie et de temps car de nombreux suc- cesseurs ont un autre sentiment. Tant que le transfert des parts de la société n’est pas effectué, ils ne se sentent pas comme des en- trepreneurs autonomes et indépendants. Pour eux, être entrepre- neur signifie pouvoir réaliser activement leurs visions avec leur propre capital et à leurs propres risques. Quatre à cinq ans plus tard Un règlement de succession n’est généralement considéré comme réussi que si l’entreprise existe encore après environ cinq ans et si vous, en tant que successeur, êtes toujours satisfait de votre déci- sion. Si ces deux points sont remplis, on peut partir du principe que la succession a permis d’assurer la pérennité de l’entreprise. Tenez donc jusqu’à la fin et ne faites aucun mauvais compromis, même pas pour les fameux derniers 20 %, qui exigent 80 % de vos forces et de votre endurance !

62—63 CONTRÔLE DE S OB JECTI FS ET DE S RÉS U LTATS : C ALE N DR I E R, RÉS U LTATS, B U DG ET Maintenir la dynamique LES OBJECTIFS DÉFINIS EN TERMES DE CONTENU ET DE CALENDRIER ne doivent pas seulement être fixés sur le papier mais également respectés. Le contrôle permanent de ce qui a été réalisé permet de maintenir la dynamique du processus de transmission. POINT DE VUE DU CÉDANT Se recentrer sur les objectifs Être honnête avec soi-même et avec les autres Dans de nombreux cas, la stratégie du processus de succession est principalement adaptée à l’état d’esprit du cédant. Après tout, il s’agit de ne pas l’effrayer. On oublie souvent qu’il en va de l’exis- tence de l’entreprise, des emplois qui y sont liés et de la responsa- bilité sociale. Une approche sérieuse et des contrôles des objectifs et des résultats sont donc indispensables. Si l’on oublie les véritables objectifs de la transmission, on place volontiers la barre un peu plus bas et ne vérifie pas vraiment les capacités et les intentions du successeur. Les exigences de la fa- mille et de l’entourage du cédant sont toujours, et souvent de ma- nière inattendue, mises en avant. Les questions fiscales sont éga- lement omniprésentes. Par contre, il se peut que l’on ne tienne pas du tout compte du courage dont fait preuve le successeur pour se lancer dans cette entreprise et des risques qu’il prend. Au fur et à mesure que le processus de succession avance, ses préoccupa- tions s’estompent souvent. Veillez donc à ce qu’elles restent pré- sentes dans vos réflexions. Lors des travaux préparatoires à la succession, il est important de formuler des accords clairs, équilibrés et définis dans le temps. Ce n’est qu’ainsi qu’il sera possible de progresser de manière ordon- née et de contrôler en permanence si les objectifs partiels fixés ont été atteints. Souvent, le fait que le cédant ne veuille pas laisser la barre est considéré comme une faiblesse de caractère. En réalité, il sait (consciemment ou non) qu’il n’a pas de successeur adéquat. Il ne veut pas l’admettre ouvertement ou n’a pas la force de continuer à gérer l’entreprise pendant une longue période encore. Certains successeurs vivent bien avec cette situation. Ils jouissent du statut d’entrepreneur et peuvent rendre le senior responsable des fai- blesses de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur. Ils excusent leur manque d’engagement en prétextant ne pas avoir suffisamment de marge de manœuvre. Dans ce cas, les conseillers doivent interve- nir. Donnez suffisamment tôt à votre conseiller externe la mission d’examiner le successeur sous toutes ses coutures et d’être trans- parent avec vous, même s’il s’agit de votre fils ou de votre fille. Exigez de lui une réponse claire et honnête. Si le conseiller craint plutôt pour son mandat, il vous rendra un mauvais service à vous, à votre successeur, à votre entreprise et à vos collaborateurs. De son côté, le successeur doit être conscient qu’il devra faire ses preuves à tous les niveaux tout au long du processus.

64—65 CONTRÔLE DE S OB JECTI FS ET DE S RÉS U LTATS : C ALE N DR I E R, RÉS U LTATS, B U DG ET POINT DE VUE DU SUCCESSEUR S’y tenir sans relâche Définir les dates de transfert et de reprise Le traitement des questions qui surgissent lors du processus de succession et le traitement des thèmes demandent beaucoup d’énergie à de nombreux cédants. La pesée des différents intérêts, combinée aux craintes, les place souvent devant des obstacles presque insurmontables. Mais une fois que l’ensemble du plan est esquissé, le poids tombe de leurs épaules. Le chemin étant long, on peut leur accorder ce soulagement soudain, mais il n’est pas rare que le processus perde de sa dynamique. Le senior est soulagé et s’accorde une pause en ce qui concerne la succession. En tant que successeur, il vous incombe alors tout particulièrement de maintenir la dynamique, de rester sur le sujet – avec ténacité, mais aussi avec tact. Sinon, vous courez le risque de devenir un éternel successeur sans participation substantielle au capital. Du- rant cette phase du processus, il est décisif d’avoir à ses côtés un conseiller en qui les deux ont confiance. Une modération externe bien pensée facilite grandement cette phase difficile. Ne pas laisser les affaires courantes prendre le dessus Le cédant et vous parlez-vous la même langue ? Êtes-vous capables de vous stimuler mutuellement ? Si vous répondez par l’affirmative à ces deux questions, il y a de bonnes chances pour que la trans- mission réussisse. Le cédant sera à nouveau inspiré par vous et vos visions ; vous vous sentirez validé par sa confiance. Mais le risque est grand que vous vous laissiez absorber par les affaires cou- rantes : on commence par exemple à reporter les réunions sur la succession. Tout se met alors à stagner. Les étapes ne sont pas définies, le transfert du savoir-faire est négligé, le conseiller est tenu à l’écart, les questions fiscales sont occultées et le transfert de propriété prévu est ajourné. Si aucun contrat clairement défini indiquant la date du transfert de propriété n’a été signé avant la transmission de la direction, vous risquez de rester bloqué dans la fonction de manager éternel. Vous voilà âgé de 40 ans, avez contribué de manière déterminante au développement de l’entreprise pendant quelques années, lorsque votre père décède soudainement... et vous constatez alors que l’entreprise appartient aussi, à parts égales, à vos frères et sœurs. Votre engagement intensif a eu pour conséquence de rendre la re- prise de l’entreprise encore plus difficile à financer pour vous. À ce moment-là, vous regretterez de ne pas avoir clairement formulé et consigner vos objectifs. Provoquer des décisions Le moment où vous accédez à la direction de l’entreprise est un cadeau pour le cédant. La décharge des affaires courantes est en vue. Il ne doit pas encore vraiment céder son pouvoir car l’environ- nement de l’entreprise sait qui a le dernier mot. Quant à vous, vous ressentez la responsabilité croissante à assumer et vous en réjouis- sez. Chaque jour, vous vous identifiez davantage à l’entreprise ; votre attachement à celle-ci grandit. Mais si vous perdez de vue votre objectif, vous tomberez dans un piège : d’un côté se trouvent votre loyauté et votre sens des responsabilités, de l’autre, votre désir d’agir librement, d’avoir le contrôle sur le capital, et donc sur les investissements, et de pouvoir réaliser vos visions. N’hésitez pas à revenir régulièrement – même si c’est très désa- gréable – sur les décisions encore en suspens. Précisez également que vous disposez d’autres options. Si vous attendez trop long- temps, celles-ci disparaîtront de plus en plus et vous aurez des scrupules car votre départ pourrait mettre en danger l’existence de l’entreprise. C’est précisément dans une entreprise familiale qu’il faut suivre la voie convenue et ne pas éviter les négociations diffi- ciles. En tant que successeur, vous devrez en effet assumer la res- ponsabilité des accords financiers passés avec le cédant, qui mettent en péril l’entreprise et sont imposés par l’identification et la responsabilité morale, si l’entreprise devait s’effondrer au bout de quelques années.

Peter Burri Sabine Bellefeuille-Burri Apprentissage de constructeur métallique dans les ateliers d’apprentissage de la ville de Berne, cours du soir en école de commerce, École Tech- nique Suisse pour la Construction Métallique (SMT) de Bâle, longue activité associative au sein de l’Union du Métal de Zurich et de l’Union Suisse du Métal. 1955 : arrivée dans la société Burri AG, Zurich 1960 : transfert de l’entreprise dans un nouveau bâtiment à Glattbrugg depuis la ville de Zurich 1974 : reprise de l’entreprise familiale avec un frère, Paul Burri, en troisième génération 1996 : rachat des parts de l’entreprise du frère après 40 ans de collaboration fructueuse 2000 : transmission de l’entreprise à ses enfants Sabine Bellefeuille-Burri et Martin Burri À la retraite : activités de conférences sur le thème de la succession dans les entreprises familiales 2006 : création de la fondation Stiftung für, un- ternehmerische Entwicklung, accompagnement de différents projets de la fondation, dont l’ini- tiative « Lebenskonzept Unternehmertum » Après sa maturité en 1988, une année d’études en gestion d’entreprise aux États-Unis, puis une formation de base à l’Université de Saint-Gall (HSG). 1991 : décision de quitter la HSG pour acquérir la pratique nécessaire dans l’entreprise fami- liale, puis de fonder une entreprise aux États- Unis avec son mari. Parallèlement, formation en ressources humaines et formation continue en finance, comptabilité et contrôle de gestion. 1996 : décision de rester en Suisse avec sa famille 2000 : reprise de BURRI public elements SA avec son frère Martin Burri en quatrième génération Membre du conseil d’administration de Witzig The Office Company Membre du comité de direction de la caisse PROMEA FAK Comité directeur de kmuNEXT Co-initiatrice de l’initiative « Lebenskonzept Unternehmertum » Marié, père de deux filles et un fils Mariée, mère de trois filles

NOTES

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